當外部環境帶來諸多挑戰時，每家企業都要回答： 2022 年，成本降還是不降？

一種聲音：外面的成本都漲成這樣了，還怎么降？今年成本不漲已經很難得了，還談什么降本？

另外一種聲音：正是因為外部漲價太多，所以我們更要降本。不降就意味著丟失訂單、丟失份額、丟失利潤。

壹：如果要6%利潤率翻倍有什么方法？

如果今年你所在的行業里供應商要漲30%，今年你的客戶愿意接受你漲價 30% 嗎？

這對大部分企業來說很難。除了客戶不同意之外，我們還要審視：去年的利潤和今年的利潤比是什么樣的？利潤率如何？

關于漲價，不僅僅看客戶答不答應，還要看我們的利潤率答不答應？

下面我們一起做道數學題。

假設企業營收 100 億，成本 65 億，費用 29 億，那么利潤剛好 6 個億，利潤率 6%。

如果我們要讓6%的利潤率翻倍，有什么方法？

第一個方法， 100 億的營收不變，成本降10%，把成本降到 58.5 億，費用不變。利潤會變成 12.5 億，也就是降本 10% 會讓利潤翻倍。

第二種方法，不降本費用率也不變，要實現 12.5 億的利潤，營收就要達到 208 億，意味著營收要翻倍甚至更多，才能達到利潤翻倍。

所以企業要不要降本？這個問題留給大家。

貳：打破成本認知盲區——成本和質量，放大行業與業務差異化

盲區一：質量和成本是一對矛盾

全世界的中級車里，質量最好的是凱美瑞，而成本最低的也是凱美瑞。

所以哪怕新能源汽車如火如荼，但是豐田依然是 2021 年全世界最掙錢的汽車公司，所以我們不要因為成本管理能力不足，把質量和成本就對立起來。

今年外部環境如此多變，但那些絕冠全球的公司，都同時把質量和成本兼顧的很好。一個企業同時擁有質量和成本兩項能力時，便會更快更長久的征服客戶，征戰全球。

盲區二：夸大行業/業務差異性，認為成本不重要

在 2019 年 6 月，一位百億家電企業的創始人跟我說：“周老師，你不了解這個行業和企業的情況，我們的定位是中高端，有很強的品牌溢價，所以成本沒有那么重要。”

喬諾進場以后，在華南的深圳市場做調研，發現這家企業在終端店面的標價比直接競爭對手高30%，同時我們還洞察一個現象：同樣的產品，這家企業的成本比競對高50%。

最終，在深圳這個戰略級市場里，它的市場份額只有直接競對的50%，利潤也比對手低一倍。

成本真的不重要嗎？還會有企業說：“周老師，我們是高科技，主要靠技術創新，所以成本沒有那么重要。”

這里不得不提硅谷鋼鐵俠馬斯克，他如何看待成本？

除了新能源車特斯拉，他還有造火箭的Space X， 都一直在死磕成本，不僅讓特斯拉在中國市場不斷降價，還硬生生地把火箭發射成本降低了90%。

所以我想請問諸位企業家和高管，我們的科技創新比造火箭還高科技嗎？

“周老師，我們主要靠商業模式的創新。”

那大家都還記得嗎？小米是互聯網商業模式的創新者，但是小米總是把產品的成本放在非常重要的戰略位置，證明極致成本管理與追求創新模式，并不沖突，而且還同樣重要。

當然還有企業說，我們是硬坨坨紙箱、鐵疙瘩、塑料件等，產品成本降不了，還有說我們是定制化、項目化運作，增長對我們更重要。

所有這些總結為一句話：我們總是放大差異化，而忽略成本是企業必備的一項基本功。
 
通過剛剛這些案例，我想跟大家掃清兩個成本認知的誤區：
第一， 質量和成本其實不是一對矛盾，需要同時做好；
第二， 不要夸大了行業和業務的差異性，合理化企業不降本的事實。

叁：2022年成本到底降不降？

現在請你來回答。其實這是一道有且僅有唯一答案的單選題：降！

既然要降，我們就要面臨三個問題：1.降多少？2.誰來干？3.怎么干？

第一個話題：降多少？

今年跟家泛家居行業的供應鏈高管溝通，他說今年降本8% 非常有信心。但我們把這 8% 打開看，發現有點異常。

他說：“這個 8% 是有條件的，塑料和鐵銅鋁材不在降本范圍里面，因為塑料和鐵銅鋁材去年漲價幅度幾乎都超過35%，而且波動很大，屬于海鮮物料，不受控，所以我們把它從降本的目標里面切掉了。”

此外，我們看到塑料和鐵銅鋁材占據成本的65%，另外有 25% 的降本是在產品研發這個環節通過二供和新物料替代來實現。所以65% 加 25% 等于成本的90%。

而真正的供應鏈端到端的降本只占10%，8%的整體降本目標在這剩余的 10% 里面實現，所以這 8% 只是公司 100 個單位降本里面的0.8%。

為什么老板會同意把塑料和鐵銅鋁材去掉呢？

“因為這些原材料價格不受控，去年漲，今年可能跌下來。如果今年跌下來了，把它設到降本目標里，我們就躺贏了，所以為了避免躺贏，建議把它拿掉。”這就是帶著條件的降本。
 
那另外一個，把主要降本的壓力扔給了研發和產品，這叫做甩鍋式降本。
 
一旦企業有了這種帶條件的甩鍋式降本，降本這件事就很難搞定。所以這個公司去年的成本不降反升，預計今年成本幾乎也降不下去。
 
為什么降不下去呢？因為沒有人對65%負責，剛剛我講了他們產品的主要原材料 50% 是塑料，15%是鐵銅鋁材，但這一塊沒有人扛在肩上。

所以企業在設定降本目標的時候，要避免帶條件的甩鍋式降本。

那應該怎么做呢？降本目標到底應該怎么定？

第一個案例是一個醫療器械企業，我們專家進場的時候跟他們做了一次交流，了解到他們在過去 6 年，每年降本 1% 或者2%，最多的一年實現了降本2%。

喬諾專家問了個問題：“為什么你們不考慮降本 20% 呢？”

這個問題提完之后，整個會場鴉雀無聲，所有人都像看怪物一樣的看著專家，沉默了好長時間，其中一位問：“老師，誰能降本 20% ？”

不巧，專家所在的企業在成本管理上的原則是232。

所以專家現場就分享了232原則：在標桿公司，一旦產品開始量產，一定要保證有 20% 持續降本的空間和能力，而新品要保證有 30% 的持續降本的空間和能力，那另外一個 2 指的是總是比競爭對手的成本低20%。

因為標桿企業已經做到了所在行業的成本第一名，所以第三條的2在最近幾年更換成了“每年跟自己比低20%”。

因為這個團隊也比較開放，講完后，他們接受了專家的一些建議。然后大家一起開始找降本空間和機會點。

最終在 2021 年，這個公司的線纜品類降本接近15%，結構件降本了10%。而電子料降本了5%，最終實現降本10%。

通過這個小案例可以發現，降本目標設定的一個重要前提是打開成本想象力的天花板，要有雄心，如果想都沒想過20%，那一定干不到10%，如果想到的只是 1% ，做到的也很難超過1%。

另一個案例。一家企業新上任的 CEO非常關注經營質量，也就是盈利，因為這個盤子幾百億，但利潤卻幾乎沒有。

所以他上任之后就想解決盈利的問題，然后扔給了喬諾團隊一個最具挑戰的話題：“硬坨坨”紙箱怎么降？紙箱不含里面的塑料泡沫，也不含外面的打包袋，就是硬生生的紙箱怎么降？

他們每年的紙箱采購量 6 個億，通過三個月的努力，專家團隊和這家企業的成本團隊，一共找到了將近1億的降本機會點。

如果把一個億的降本機會點變成現實降本的比例，大約是 16.7 %，他們是怎么做到的呢？有這幾個關鍵動作：

第一個動作：歸一化

第一，采購和研發協同，大量地減少紙箱的編碼，從 1.3 萬個減少到 7000 個，減少了46%。
第二，大量減少紙皮的規格，從 16 種減少到 7 種。
第一， 大量的減少紙箱的結構，從 258 種減少到 148 種。
 
第二個動作：協同

在復盤這個項目的時候，發現海運的集裝箱費用很高，而且一箱難求。

所以物流的團隊拉通研發設計、采購制造等端到端的部門一起坐下來，研討了一周，用什么樣的尺寸，用什么樣的硬度能夠確保在集裝箱里面能多塞進去幾件產品，并且實現。
 
這兩個案例說明，降本目標的背后是機會點。這背后有兩個核心邏輯:

第一，如果降本目標為1億，至少要找到2億的降本機會，否則降本目標就是一句口號。團隊要把目標解碼成雄心，打開降本想象力的天花板；
第二，要找到兩倍于降本目標的機會點，如果我們想降本5%，我們要找到 10% 的機會點，這個目標才可靠。

大家可以對照這兩個核心邏輯審視一下今年自己的降本目標是不是合理，是不是能夠落地執行，也就回答了第一個問題“降多少”，目標怎么定？

第二個話題：誰來干？

走訪企業時我們發現，一般都是 CFO 、供應鏈、采購的老大在牽頭干降本這件事。但三個角色牽頭干這件事的結果，往往是目標分解不下去，推不動、抓不住、沒抓手。

應該誰來干？有效的做法是降本這一場仗是每個公司的必贏之戰，所以應該是一把手工程總裁或者 CEO 來抓這件事。

某家櫥柜企業，是總裁牽頭成立了一個成本領先戰略委員會，一個重量級的團隊來抓成本這件事。所以從“誰來干”這個問題上，他們解決得比較好。

那么誰參與呢？全員參與

為什么需要全員參與？
剛剛分享的小紙箱和醫療器械的案例告訴我們，大的降本空間和機會全部需要端到端的協同，全部存在于部門和部門連接的地方，任何單個部門想找到巨大的降本空間和機會，對另外一個部門來說一定是殺雞取卵式的。

那誰來主導這件事呢？

建議是由產品和品類的負責人來承擔一個一個的降本目標，去抓一個一個的降本項目。

因為他們對產品和品類的經營結果負責，所以產品和品類的負責人有責任去穿透這些部門的墻，帶著端到端的團隊，把降本這件事干成。

大家最關心的問題：怎么干？

究竟應該怎么做才能實現降本目標，有沒有快速落地的方法？這些都在喬諾《端到端協同降本的 29 個方法》中一一被解答。

如何把這29個方法在企業內落地，如何讓降本的目標變成降本的結果，這里也有真實的標桿案例。

以一家百億級企業為例，該企業去年的利潤增長落后收入增長約50%，喬諾進場調研之后，發現了四大矛盾：

第一，質量和成本的矛盾。該企業的核心高管都認為產品質量和業績增長是企業當前的首要任務，所以他們把質量和增長放在了成本的對立面。

第二，降本目標的矛盾。2021年該企業制定的降本目標是3%，結果并沒有達成，那么今年的目標該如何定，成為了難題。

第三，業績上升和利潤率下降的矛盾。該企業 2020 年疫情期間的利潤率是20%，2021年在業績上升的情況下，利潤率卻下降了10%，作為上市公司，這是必須要解決的一個問題。

第四，部門協同間的矛盾。CFO作為該企業降本的負責人，在實際工作中缺少支撐：業務部門專注業務，認為成本不重要；采購、制造部門認為環境變化大，確保質量的前提下難以降本，所以CFO分不下去目標，也找不到人來承接任務。

除此之外，企業還面臨著原材料價格、國際物流費用暴漲的境況。

由于以上問題的存在，企業內部普遍認為產品不漲價就不錯了，何談降價和降成本，企業降本之路艱難。到目前為止，喬諾在該企業陪跑近三個月，企業的變化有三：

第一，企業2022年降本目標不斷提高。從最初的 2% 到啟動會上的5%，再到目前第一階段項目結束后的10% 。

第二，找到了關鍵環節20%以上降本機會。

第三，1、2月兩個月內，企業已完成降本近 5000 萬元。

為什么降本任務在標桿企業能夠做到，而中國其他很多企業卻難以達成？

結果發現在背后做支撐的是IPD流程，從研發開始的七個部門都在感謝這套流程。

IPD流程讓采購、物流、質量、工程制造能夠在產品設計環節就參與進去，而大部分公司在產品研發設計環節，聽不到來自這些重要部門的聲音。

如果把降本的責任全部壓在采購或制造上，無異于殺雞取卵。

肆：給企業降本的三個建議

最后有三個建議給企業家和企業的高管朋友們：

第一，堅持降本。

無論是什么行業、什么階段的企業，降本都是今年的必贏之戰。

第二，降本是一把手工程。

需要向合肥的那個櫥柜企業學習，成立一個成本戰略委員會來抓這個項目，而且需要卷入更多的端到端的角色，而且要產品和品類的頭去貫穿這些部門，把這些人激活，對準每一個產品的成本往下降。

第三，要用先進的思想和方法論武裝全員。

要讓人們更清晰地知道，怎么更高效地尋找降本空間，怎么制定落地計劃，怎么解決端到端協同問題，最終把降本目標變成實實在在的降本結果和降本收益。

來源：喬諾之聲；作者：周雷，喬諾供應鏈與采購總裁