我們最近在幫一家企業做干部梯隊的時候，就被問到了一個問題：“如果這一期考核結束，我們第一梯隊的人選，他的績效不好，那我也要從這第一梯隊里頭優先選嗎？”

這當然不是，績效是我們干部標準中的分水嶺，分水嶺是什么意思呢？就是如果績效不行，那這次肯定不能晉升。

在我們分配個人獎金的時候，這里主要也是根據個人的績效嗎？

在我們講的標桿企業中，個人獎金包其實是非常鼓勵差距的。經常會聽到控制剛性，加大彈性，拉開差距，給火車頭加滿油，都是在說這個現象。
業績優秀的人，獎金包自然就多；業績一般的人，獎金自然就會少。但是個人獎金是嚴格依據個人的績效嗎？并不是。

組織是考核，而個人是考評，怎么考評呢？考即考KPI，評就是評價，評價的是四力，就是決斷力、理解力、執行力、連接力，以及你的工作態度。

在這個基礎上，組織的主管同時也要綜合考慮現有的人員結構，你不能一考完人都走光了，這里就有管理模糊的維度了。

同時，我們之前在給企業做培訓的時候，就企業這樣提問了：“我們公司內有一位很有能力的員工，我們在考核期內受一些因素的影響，這個人的士氣被打擊了，績效當期肯定也不理想，是否就應該不給這位員工發獎金，或者只分配很低的獎金，按照考核標準，這位員工確實沒有獲得高績效，但是低績效又可能會勸退這位員工。”

我們給出的建議：先衡量這位員工是不是真的有能力？他是因為什么受到打擊，能不能盡快恢復士氣，或者說我們適當給他調高一些獎金，他能被激活嗎？可不可以為組織創造更高的價值？

如果這些答案都是積極的，我們就可以給他調高，在這里就不能唯績效而論了。組織獎金包分配到個人的時候，就會有這一些灰度的問題。

最重要的是主管能夠把握灰度，綜合考慮員工的個人績效和其他因素，合理地評價個人。

來源：喬諾之聲；作者：彭云峰

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