當前形勢下，大部分企業共同面臨物流方面的最大挑戰是什么？

尤其是出海企業的跨境業務：第一個是海運運費暴漲，一箱難求;第二個是需求波動大，不確定性增加。

有一組數據，以40尺的柜子為例，現在從中國到北美，價格從平常的5000美金左右，去年一下漲到2萬美金，比原來暴漲了5倍，盡管如此，還是一箱難求。

壹：集裝箱利用率

受疫情影響，美國很多港口集裝箱滯留嚴重。數據顯示，去年上半年，美國的集裝箱積壓達40%之多。

有句古話叫：盛世的古董，亂世的黃金，現在是：疫情下的貨柜。

極端情況下，企業采用什么辦法可以有效控制物流成本呢？

很多企業選擇躺平，而同樣的挑戰和境遇，那些優秀企業另有一套方法。

家電行業最優裝箱率可達85%，通訊設備行業裝箱率目前最優可達78%。

而現實中大部分的企業是達不到以上標準的。

裝載率最優的標桿企業是如何提高裝載率的？

首先，工藝人才。裝載率反應的是物流工藝的技術水準，要有具備這樣專業能力的工藝人員給企業的裝載率設計裝載方案。

第二，模型工具。例如計價模型、裝車模擬等落地工具。

第三，規則標準。基于計價模型，包括裝箱方案等工具，需要有一套標準化的規則和標準，來精準支撐企業集裝箱裝載率的測算。

以上基礎要素之外，企業還需要做好協同。

企業物流部門要從研發部門對產品的包裝設計，還有采購部門、制造部門等等的拉通協同。這些部門之間必須一起實施裝載的優化方案，共同努力提升整個裝載率。

除了裝載率之外，包裝材料也大有可為。例如現在用的是木箱，是否可以采用紙箱、鋼架等等替代方案。

因此，在暫時企業還沒有議價權的情況下，外部環境出現極端狀況是，集裝箱利用率的問題顯得至關重要，企業可以先從內部優化控制成本。

貳：洞察意識

現在海運價格這么高，企業又沒有很高的話語權，除了臨時詢價，是否還有別的辦法應對？

舉例來說，蘋果公司每年有春、秋兩次發布會，分別在每年3月和9月。9月份的發布會通常會比較受期待，因為會發布最新款手機。

有位非常聰明的物流經理，在香港機場獲取到了一個重要信息：

蘋果公司大概率會在新機上市的前后一周之內，鎖定香港貨運機場的全部運能，以確保新品上市以后手機能夠及時交付。也就是說，如果其他企業想要在那個時候訂倉，就算是付空運費用直接翻倍都訂不到。

這個物流經理回來之后，立刻做了以下事情：

首先，緊急與本企業訂單和制造部聯系，提前完成在這段時間內主要訂單的交付，錯開運價高峰。

第二，提前與長期的合作供應商溝通，確保在此期間所有的供應商能夠按照議價提供基本的貨運倉位，保障訂單交付。

這兩個舉措，體現了在危機之下如何采取相應的措施，規避掉危機帶來的更大的損失和影響。

從小故事里面可以看到，這位優秀的物流經理具備非常敏銳的嗅覺，也就是企業最基本也是最關鍵的——洞察意識。

洞察，在企業內部的每一個環節都非常重要，尤其物流受到外界環境，包括大的政治環境、政治因素、自然災害等影響非常大。

物流部門要有專做洞察的團隊或者專職人員。

叁：發展“同路人”

2010年，歐洲冰島火山爆發，受火山灰影響，4月15到19號短短的5天時間內，整個歐洲國家的航空公司共取消了超過7萬個航班。

在當時基本全航線都沒有倉位的情況下，某跨國集團公司物流服務商推掉了其他客戶的貨物，專程包機為該公司保交付，甚至在沒有談判價格的情況下，就已經安排了第一時間空運到達。

為什么服務商愿意這樣在危機的時刻伸出援手？有一個很重要的詞——“同路人”。

該企業跟合作伙伴之間建立了長期的戰略合作伙伴關系，把他們稱為“同路人”。這種關系不是簡單的利益關系，更重要的是跟他們之間的長期合作協議，并且堅守契約精神，相互之間互利共贏。

這種情況下，雙方才能一起面對在合作中遇到的各種問題和困難，共同成長、共同解決問題，也使得雙方在極端的危機環境下，能夠共同承擔風險、共同努力克服。“火山灰事件”讓企業能夠看到在特殊時期誰才是真朋友。

那么，大部分企業跟優秀企業之間的差距到底在哪里？

概括起來有三個方面：

第一，集裝箱的裝載率不高。

第二，缺乏市場洞察。洞察企業的對手、洞察企業的客戶、洞察整個市場大環境、洞察合作伙伴、洞察價格波動趨勢、洞察客戶的反饋意見等。

第三，缺乏長期的穩定的合作伙伴。合作伙伴的選擇，首先要考慮實現聚量的基礎上，尋找有共同追求和價值觀的企業。

肆：如何應對客戶需求波動

無論是遇到外部的疫情、戰爭，客戶的緊急需求，還是內部由于協同問題產生的不確定因素等，這些都有可能對企業的物流成本產生巨大影響。

諸多影響因素之下，企業到底如何應對才能掌控不確定性？
 
首先，在極端的戰爭情況下，比如現在的俄烏戰爭。

從企業的視角看，港口全部關閉，只能尋找周邊路線繞行，這意味著周邊的線路一定會發生擁堵。繞行以后，不僅運輸速率會平均延遲一周或兩周，費用成本也會增加很多。

面對如此境況，企業除了被動面對，是否能夠主動采取策略措施來規避風險？

首先在企業內部，要構建一整套物流風險應對機制，提前儲備備用的供應商和備選的項目，和備選供應商提前達成合作協議，可以讓企業在面對下一次風險的時候變被動為主動。

外部大環境在變，變化更快的是企業的客戶。疫情期間，醫療企業相關產品的需求量都非常大。

有一家在廣東的醫療企業客戶經常給出需求量又大又緊急的訂單，而且時間要求非常緊，通常1~2天的時間就要完成配送。

但是由于產品的生產工廠備貨不足，經常需要從其他的地區調貨。大量且緊急的調貨給物流部門帶來了巨大的壓力，導致倉庫經常爆倉，而且沒有足夠的運輸車輛。

于是該企業不得不在緊急情況下出高價租用當地物流公司車輛，從而使這種跨區域的物流成本大幅度增加。

這類情況反應了客戶需求變化對物流成本的影響是非常大的。緊急的需求導致物流部門沒有時間反應和應對，沒有時間找到合適的資源完成物流作業支撐交付。

解決類似問題，有以下措施：

第一，倉庫網絡合理布局。企業無論在中國區域，還是在國際范圍內，倉庫網要做合理布局，通過優化和整合使線路和資源配置更合理。

第二，發貨模式選擇。例如，原來企業的貨物要從工廠發到區域大倉，然后再發給客戶，可以嘗試從企業工廠或原產地直接發送給客戶，在客戶條件具備的情況下，可以去企業工廠或倉庫自提等。

第三，跟物流服務商之間的合作策略。對于企業來說，企業所有的物流業務是采用外包還是自營？外包是把運輸包出去，還是把倉儲包出去？哪一部分是成本與收益是最好最優的方案？這些都是需要綜合考慮的問題。

伍：業務訂單一個流

某通訊公司產品需求增長非常迅速，過去很多貨物需要臨時存放在辦公室，基本滿足1~2周內交付。

隨著市場的逐步擴展，在銷售量增加之后，銷售部門要求物流部門必須在兩周之內要找到500平的倉庫，以應對未來一個月的交付量。

但是緊接著在三個月之后，貨量又暴增了兩倍，銷售部門又要求物流部門必須在兩周之內再增加2000平的倉庫，否則未來三個月之內沒有辦法應對交付。

這樣的需求挑戰非常大，找遍了整個城市內的可用資源，都沒有能夠滿足倉庫需求，最后導致客戶不得已取消了 50%的訂單轉給競爭對手。

在這樣的情境下，到底是誰在這里掉鏈子？是因為物流部門沒有找到倉庫，還是銷售部門？

兩個部門之間如何能夠建立連接，如何能夠去攜起手來解決問題，才是關鍵。

所以在企業的訂單和物流業務流中，怎么樣能夠讓它保證是一個流，非常關鍵。

陸：標桿企業如何在做

首先，要有物流應急風險管理的機制。

第二，建立銷售計劃跟物流的協同機制。

第三，訂單統籌與物流的協同。

是不是做好前面的協同跟應對，問題就能徹底解決了呢？No。為什么？

一旦企業的場景發生變化之后，企業就要重新去審視前面所建立的機制，是不是能支撐新場景下的運作。

舉個例子，企業現在是TO B的，未來可能要往TO C的方向發展。

那么TO C 場景之下所有配套相應的管控機制、流程、系統，可能都要做大的調整。當然企業也有可能是TO C變TO B，甚至有可能原來交付范圍在某個區域，現在要擴展到全國，從國內要拓展到海外，這也是不同的場景變化。

現在是單工廠交付，以后變成多工廠的布局，到海外設工廠，那么海外的工廠跟國內的工廠在管控機制上存在差別，這些都會引起原來整個機制的變化和優化。

甚至有些企業可能想把企業的物流做到物流的企業，這就是更上一個層次，原來是服務于企業內部的物流，確保整個物流在內部的運作順暢高效，未來可能要變成能夠服務更多的企業，變成物流的企業。這種種場景的變化都要引起調整。

最后，送給企業三句話：

第一，洞察是基礎。

第二，端到端的協同是關鍵，從前到后拉通整個端到端的信息、數據。

第三，頂層設計是方向。保證整個框架能夠穩定，是整個物流業務能夠穩定發展的基礎。

來源：喬諾之聲；作者：王俞，喬諾供應鏈與采購專家