企業戰略能力=DSTE戰略流程+全員戰略領導力
戰略領導力=戰略洞察力+戰略決斷力+戰略執行力

DSTE戰略流程、模板、工具不難，但戰略領導力的構建往往需要積累無數的案例，十年磨一劍。如同學圍棋，要成為九段高手，需要拜師高人+無數實戰+海量復盤。

要讓戰略方法和工具在企業各經營單元的最后一公里充分發揮戰斗力，往往需要多年的迭代，和圍棋精進一樣困難。

華為前后幾次戰略變革持續了十幾年，請名師+實戰+復盤，公司層面的體系是比較完善了，但時至今日，也不是每個基層經營單元都做得很好。

所以，華為首席戰略官、輪值董事長徐直軍說：“華為最大的浪費是經驗的浪費”，“而知識管理是開啟組織能力和個人能力的金鑰匙。”

戰略領導力中最難的不是戰略洞察的高瞻遠矚和戰略決斷的乾坤獨斷，而是最平淡無奇的戰略執行落地。

戰略執行取決于組織的活力和能力，這是戰術實施層面的兩大無法回避的核心競爭力。要提高這種核心競爭力需要兩把寶劍。

組織能力提升的寶劍：學標桿

從一個設想的場景開始：
 
如果由您來總負責中國未來的載人登月項目，您會怎么做？

這個項目似乎有點難，很多人拿到會有些懵。不用擔心，做任何事情都有成熟的套路。而有效套路往往都不超過三板斧，每個人都能掌握。

【1】標準套路第一招：學標桿。類似場景下，看誰干過？誰干成過？誰干得最好？
 
拿到任務就直接開干是不太牛的思維和行為方式。如何才牛？幾百年前，牛頓同志就告訴咱們要“站在巨人肩膀上”。

“站在巨人肩膀上”就是參考以往的成功者做法，從類似場景中，直接挑選、套用最好的成功干法，跳過他們掉過的坑，work smart，事半功倍。

米國上個世紀六十年代就成功登月過。直接繼承他們的經驗顯然是最有效的辦法。就算花高價買，通常也比自己探索省時省錢很多。“發明重復的輪子”是對社會資源的極大浪費，簡直是一種罪惡。
 
當然，不管出多少錢，“金毛獅王”多半是不會把阿波羅登月這整套東西賣給咱的。是不是就得完全靠自力更生？也不是，可以用第二招。
 
【2】標準套路第二招：分解，把復雜的大問題分解成相對簡單的子問題
 
依然不是直接干，而是看這些子問題哪些可以找到好的成熟干法，直接借力巧干。只有將的確找不到成熟方法的問題，進一步分解，持續迭代下去，才能徹底解決問題。
 
這是我在1989年，在經歷無數的挫折、磨難之后領悟的思維秘訣：我們并沒有真正解決哪個具體問題。無非是用分解大法，要么直接找到了成熟的答案，要么經過多次分解找到了成功的答案。
 
所有的聰明人，幾乎無一例外，最終解決的都是1+1=2的簡單問題，我們都只能解決簡單問題。如果一個項目要從最基本原理上創新，找到全新解決方案（往往意味著一個新學科誕生），這個項目基本會失敗。

復雜大項目之前的預研、技術開發子項目和原型驗證就是為了解決這些路徑風險，避免分解不下去的情況，只有預研成功之后，復雜大項目才能往前走。

愛因斯坦說：“如果給我1小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘弄清楚這道題到底在問什么。一旦清楚它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這個問題。”

“如果給我1小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘弄清楚這道題 到底在問什么。一旦清楚它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這個問題。”

事實上，愛因斯坦這55分鐘已用分解大法完成問題的庖丁解牛，剩下的5分鐘只不過把答案寫出來而已。
 
人類解決問題的秘訣是：要么抄；要么把復雜、陌生的大問題分解轉化為簡單、熟悉的小問題再抄。除了抄，別的基本不會。
 
未來AI也是如此。只是AI有更強的算力、更優的算法和更全的參考數據，直接鏈接全球智慧。
 
如果真的哪個小問題人類幾千年文明都沒有答案，被您解決了，恭喜，您將是一個全新學科的開山鼻祖，首創科學家。
 
但有99.999%的可能性，您遇到的都是有答案的已知問題。無需費老勁去“發明重復的輪子”。連馬斯克發射火箭這么高難度的項目，遇到的也都是重復問題，只是他套用了更現代的低成本、高效解決方案而已。

領悟思維的本質之后，剩下的就是持續積累問題的有效分解方法。
 
問題的有效切割方法我稱之為系統思維（或結構化思維）。也就是找到事物的自身規律并進行切割，做法通常是沿著流程或者時間順序，或者按系統的構成部件進行分解。
 
PMP的10大領域5個過程組就是同時采取了時間分割和知識領域兩個維度。把全世界最差異化的項目管理完全流程化、模板化、工具化了。是知識管理領域的典范。

 直接套用最好的成功方法，完成任務的同時，把學到的內容在本組織固化下來，沉淀為組織的能力。這就是產出和產能的平衡：交付產品和服務的同時，也構建組織核心資產，并實現人力資本的增值。
 
什么叫組織能力？就是打勝仗的方法+打過勝仗的人。
 
非生命的組織能力是指經過千百個項目提煉出來的有效流程、模板、工具。

華為走的就是這條“捷徑”。
 
1997年圣誕節，十歲幼童的華為，拜師百年老店IBM，引入IPD，將研發同步到世界最高水平（那時微軟才剛剛冒頭，Win95初出茅廬）。隨后又引入ISC、績效管理…20年，花400億持續拜師世界頂尖企業，造就了今天的華為。
 
是不是只拜名師就夠了？顯然不是。標桿是大部分企業都學不會的。越聰明的團隊學標桿越難。因為企業慣性很強，而變革一定是不舒服的，阻力和問題超乎想象。

多數企業學標桿時都會強調自己的行業和階段特殊性，而忽視企業管理的絕大部分共性。因為5%的差異而不斷地“因地制宜”。兩年學下來，標桿是標桿，我還是我。
 
是任老板“先僵化，后優化，再固化，堅定不移削足適履穿美國鞋”的策略挽救了華為的學標桿項目。也包括“誰反對，我們就換掉誰”的堅定意志，如唐僧取經般歷經磨難，以損失一批英才為代價換來一套越來越強的科學管理體系。

知識管理的寶劍：復盤改進

學標桿只是第一步，關鍵還得不斷實踐，不斷總結。這就是知識管理的第二把寶劍：復盤改進。

組織能力兩把劍=對外標桿學習+對內復盤改進
 
雙劍邏輯和圍棋水平提升完全一樣：拜名師+實戰+復盤
 
二十多年前華為從IBM引入IPD流程，在此基礎上，每年每月每周都在總結復盤改進，IPD從1.00到8.xx迭代了數百個版本，凝聚了華為近十萬工程師無數個項目的經驗和教訓。
 
這里面，正向有把事情干成，把產品和解決方案競爭力做到全球領先的流程、模板、工具；反向有無數的設計紅線和checklist，確保“不二過”（不重復犯別人或業界犯過的錯誤）。
 
“吃一塹長一智”是提醒我們要復盤總結改進，確保不跌倒兩次。本身是對的，但也誤導了一部分人，真的要“吃一塹”才能“長一智”嗎？
 
顯然不是：別人“吃一塹”之后，咱們就不要再吃了，不惜一切事前學，少犯錯少摔跤，自然就跑得更快。所以說：學標桿是進步最快、風險最小的方法。
 
四年前華為GSM有一個案例：某個產品要把操作系統切換到Lin    ·x。操作系統是軟件大廈的底座，切換起來地動山搖，風險極大。此時，IPD7.0剛剛將知識管理KM Plan固化進來，落地到項目：先事前學，參考公司和業界同類項目的經驗，“站在巨人肩膀上”前行。風險評估極大的項目，仔細學習三個標桿之后，實施得非常順利，按時交付后批量上網，質量非常好。
 
最后總結項目成功經驗是一句話：“不惜一切事前學”。
 
學誰的？當然是過來人的總結。為了讓后續項目和兄弟項目有成功實踐可以學，每個項目、每個人都有義務做好總結。而不是一旦完工，鋤頭一扔，喝酒慶功。沒有按模板完成深入總結，項目并不算完工。

不管是華為的IPD，還是業界的PMP，都有項目總結這個環節，只是不同企業、不同項目做得差異很大而已。
 
不深度總結，經歷過的事情大部分都無法沉淀為自己的核心能力。很多在華為干了十幾二十年的人，經歷了很多事但講不出事情背后的深層邏輯，這樣的能力，脫離華為平臺后是無法有效移植和輸出的。
 
經歷≠經驗，除非事前深度思考；事后深度總結。成大事者，無一不是學標桿和總結的高手。
 
2019年，我考察了很多傳統行業的企業，發現莫不如此。
 
√零售，普遍缺乏門店打法x.0和持續迭代，確保店效、平效、客滿和NPS的持續提升。也普遍沒有每日復盤制度。

√研發，缺少華為IPD類似的“高起點，且迭代了數百個版本”的研發流程、模板和工具。
 
√戰略，2019年絕大部分企業還在混沌狀態，剛剛引進DSTE這樣各行業、各種規模、全球都通用的一套戰略流程、模板和工具，以及戰略推進、落地、戰略控制點構建、組織和激勵變革的有效方法。
 
√人力資源，基本都是“綠皮火車“階段…
 
華為歷經20多年的拜師、實踐、總結…再拜師、再實踐、再總結…的無數次循環，終于構建起一套經過實戰檢驗有效，且可以持續迭代改進的管理體系。這套非生命的管理體系，比外界看到的芯片、操作系統、數據庫…世界領先的產品和解決方案更具持久性。

任何人、任何項目都有義務進行深入總結，提供新的實踐案例。如果有重大發現，則要按流程、走評審后刷新流程、模板、指導書、checklist、經典案例等核心交付件。
 
如何做好總結？也是有模板、有成熟套路的。

    ·事前學PA：要關注“不知道”問題，徒弟不會事先知道哪里有坑而主動問解決方案。

    · 事中學AAR：總結的四個標準問題，源于美國陸軍，人人都能學會。

    · 事后學：Retro，系統化、結構化的深入總結

    ·  知識社區及有效運營：要成為業務工作平臺，而非僅僅是經驗共享交流平臺

    ·經驗案例化：案例比指導書更為鮮活、生動。經典案例甚至比指導書、模板更有價值。

    ·案例流程化：普適性問題要進入流程才能徹底在組織內固化下來。因為流程有強制性。

    ·流程工具化：沒有工具化、IT化的流程都是耍流氓，根本就無法徹底落地。

    ·工具產品化：散點的工具最終要形成一個完整的產品和解決方案，可持續迭代，也可以能力溢出。

    ·產品智能化：未來的知識管理不是一堆案例和核心交付件，而是掌握了這個領域所有知識，知道所有坑和checklist的AI。最頂級的專家也記不住這么多知識和案例，但AI可以，而且AI可以7×24小時工作，不用吃飯，也不會失戀耍態度。

    ·知識管理戰略：緊貼公司和部門業務戰略。所有多余的能力和知識都是巨大的浪費。

比正向做法更為重要的是避免反向掉坑：總結滿天飛、流程滿天飛都是知識管理的坑。
 
華為的郭sir、DH等少數人總結寫得非常好，喬諾商學院的周老師在踐行知識管理兩把劍、標準化、模板化、工具化上也堪稱典范。他們都在邊打仗，邊修“都江堰”、“大運河”，系統構建組織核心能力。
 
實際案例參考：

這么多版本的迭代。基本都是2019一年完成的。沒有一個現成材料，基本都是專家憑借記憶口述，由周老師整理而成。更多則是戰略產品線運營的總結和迭代優化。周老師看樣子還是偷了些懶，沒有增長37倍。即便如此，他負責的戰略產品線2019取得了1500%的驚人增長。
 
就連如何接機、如何訂酒店這樣最小的事情，都有詳細的流程、制度和checklist，確保每個細節都做到最好。企業的核心競爭力不是那些偉大的戰略，而是由無數細節長年累月積累而成。

周老師這樣的人，喬諾商學院這樣的組織，會成為“時間的朋友”：不隨時間老化，核心競爭力在“對外標桿學習+對內復盤改進”的雙劍修煉中越來越強大。