編者按：
公司現在還沒有建立需求管理和分析團隊？如果突然有了緊急需求，該怎么處理？剛接觸時，該如何識別客戶的真正需求？
本期嘉賓馬老師是華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長，親自傳授全面管理客戶需求的經驗，如何成立需求管理以及分析團隊，如何讓客戶說出真正的需求等等。
Q1：請詳細介紹一下需求管理的IT系統。
馬老師：需求管理的IT系統，沒有辦法詳細介紹，這里介紹一下IT系統的主要功能：
1、需求管理的IT系統在華為重點強調的是：在客戶界面上需求要完整的端到端的管理，需求從客戶進來后一定要給客戶一個承諾或答復，不允許出現客戶的需求被淹沒掉的現象。
2、需求管理系統跟產品規劃、產品開發系統是有關聯關系的，比如說一條需求可以對應成研發的一個工作單，任何一個需求在研發都會產生工作量。那么這個工作的流程、需求管理就是由產品管理人來進行維護的。
3、需求在客戶界面上的各種狀態，比如規劃狀態、待規劃狀態等等，這些狀態都是由產品管理部來管理的。
Q2：目前公司還沒有專門的需求管理組織，如果要建立需求管理和需求分析團隊，從哪些部門中選擇人員最合適？（銷售、研發、市場、運營、制造、供應鏈？）
馬老師：需求管理和需求分析團隊，是專業的團隊。
對于需求的價值性，既要懂市場，還要懂一定的技術，所以通常是市場和研發一起組成了需求管理和需求分析團隊。從問題中的選項里看，建議是研發、市場和銷售的人組成需求管理和需求分析團隊。
Q3：在B To B企業關于需求的管理，初步建立產品部，但各種平臺沒有建立起來，對于大量的需求信息怎么進行識別和管理？
馬老師：對于需求的管理和識別，核心就是識別這個需求給客戶、給公司帶來的價值，用價值來判斷，因此一定要先看清楚這個需求是不是來源于客戶真實的需求，給客戶有沒有帶來真實的價值，以及對公司是不是有真實的價值。
對于公司帶來的價值，可以體現在利潤上、市場份額上，也可以體現在競爭力的持續提升上。
Q4：需求管理團隊和分析團隊，組成上和工作內容上本質區別在哪里？
馬老師：需求管理團隊：事實上是最基層的需求決策的團隊，一個需求進來不僅僅是要進行分析，最核心的是要進行決策，這個需求是不是要接納、是不是要做；馬上就做，還是待規劃；明年做，還是后年做；進行分類的決策，分發到不同的領域等。
RAT(Requirement Analysis Team)需求分析團隊：在做決策之前需要對客戶需求的“來龍去脈”、需求給公司和客戶帶來的價值進行分析，也要對需求的工作量、需求的難度進行一定的評估。
Q5：能不能介紹一下RAT組成中的研發角色？還有需求管理部門是否是一個常設機構？
馬老師：一般是RAT主任擔任研發的角色，通常是系統工程師，最資深的技術負責人。
如果系統比較大，包括硬件的、軟件的，就需要每一個專項技術負責人聯合起來，對于需求的可行性進行充分完整的大體的評估，不要求特別準確，主要是強調方案的可行性和大概的資源評估。
RAT是一個常設組織，團隊成員是專崗的不是專職的。只要有產品就會存在需求，一定就有需求的處理、需求的分析、需求的管理，所以是常設的機構，不是根據需求臨時組建的。
RMT（Requirement Management Team）和RAT組織中所有的人員都是兼職的不是專職的。因為只是在有需求的時候進行分析，日常時這些系統工程師，還是在為本職工作服務的。
事實上，需求分析的工作量占比并不大。
Q6：所有緊急需求基本上都是立馬可以產生訂單，這是公司保持強勢增長的“勢”的維護，難道不應該都做嗎？
馬老師：因為我們關注的是公司競爭力長期持續的增長，短期和中長期的需求有時候是必須要做出取舍的，資源是有限的，如果關注了所有的短期需求，可能會在有競爭力的中長期需求出現的時候，資源不足，從而導致競爭力不能持續的增長。
華為之所以能夠成為持續增長的公司，并且幾十年一直保持了高速的有效的增長，就是因為他沒有僅僅關注短期的需求，更加關注于中長期需求對于競爭力的增長。
Q7：緊急需求開發是如何決策和快速行動的？
馬老師：緊急需求一般是分發到正在進行的產品開發項目中，由PDT（Product Development Team，產品開發團隊）團隊承接。
但是需要注意，緊急需求必須經過需求變更流程，因為需求的變更，可能會導致產品架構、產品成本、項目進度、項目費用等的變更，對項目的影響比較大，所以要盡量減少緊急需求。
Q8：需求管理的績效評估是如何進行？
馬老師：華為沒有針對需求管理做績效評估，因為需求管理就是我們的本職工作。
需求管理工作是戰略管理、產品規劃等幾個模塊的輸入，所以真正的評估可以體現在是不是對戰略規劃或者產品規劃，產生了直接的作用。所以華為沒有單獨針對需求管理的績效進行評估，這是一個基礎的工作。
Q9：在采用客戶調研的方法來了解客戶的需求過程中，如何才能取得客戶的信任？客戶是否會懷疑企業通過這種方法來進入他所處的行業？
馬老師：舉例說明，當我們跟一些重要的客戶進行深入的交流之后，我們會簽一個NDA即互相保密協議，我承諾對于從客戶那里取來的所有的信息，只用于我們的雙方之間的需求溝通，不會用在其它任何地方。
關于客戶是不是懷疑這個企業通過這種方法進入他所處的行業，這要取決于企業在這個行業長期塑造的口碑和采取的具體行動。
Q10：公司想往下游發展，當然現在的部分客戶可能未來會變成同行，對自己有所顧忌，那在和這樣客戶交流的時候，如何能讓對方“袒露心聲”，能夠獲取真實的客戶需求？
馬老師：這種矛盾是不成立的。
比如，華為去年進入車領域，公司的最高層面徐直軍親自在大會上明確表達，華為不會進入整車行業，只會聚焦于車聯網相關的子系統。如果沒有跟客戶明確之前，不可能讓客戶“袒露心聲”的，一定要充分理解客戶對于你的擔憂。
作者：馬老師，喬諾研發高級專家，華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
看完馬老師的回答，您還想了解更多有關產品戰略管理與華為路標開發與制定的方法嗎？
喬諾課程現場，與馬老師一起探討：
1. 華為的產品競爭力現狀
2.華為提升競爭力的系統方法
3.共同研討當下時期公司”產品管理體系”的變革策略、方式、方法。
更多詳情點擊鏈接：
·構造端到端流程管理體系：學習華為IPD/LTC/ITR三大業務流體系
【相關文章】
您的位置：
