當年IBM把個人計算機業務分拆出來賣給了聯想，這家世界最大的計算機公司，轉型為不生產個人電腦的企業；

通用電氣公司從制造型企業轉型為服務型企業，現在又準備回歸制造業。

而許多曾經的行業霸主，如摩托羅拉、諾基亞、柯達等等都已經成為了時代的過去式。

不難發現，企業當前的經營業績是由過去的業務決策所帶來的，而未來的經營業績取決于現在的業務決策。

企業如果不能根據當前的外部環境變化，做出及時有效的決策，把握住危中的機會，明天就會成為“溫水中的青蛙”。

管理者只有將資源分配給機會，而不是問題，才能創造出成果，擁有明天。

管理要聚焦機會，而不是問題

一、駕馭機會的前提是，必須學會駕馭動態的組織。

春節時，有家企業請我去給他們公司內訓，這家企業每年的目標都是沖刺100億，可結果卻是年年都在原地踏步。

為什么呢？

這家企業最大的一個特點就是求穩。人不行，不敢拿下；想動組織，又怕亂。

然而，世上唯一不變的就是變化，只有把變革、變化當成一種常態性化的事情來做，才有更多的發展可能性。

組織要經常折騰，不折騰的話，當突發情況來臨時，再去折騰，就像汽車冷啟動一樣，費時費力還傷害發動機。

如果企業已經適應了常態化的變革，那當再遭遇到大的危機時，就會類似汽車的熱啟動，很快就適應了，只不過是壓力增大了一點，不至于直接熄火，報廢整個發動機。

華為幾十年都是這么發展過來的，即使再來一個很大的不確定性，華為還是這樣去做事情，只是變化程度更大了一點而已。

二、真正重視管理，要有常態化的管理預算。

華為每年的管理預算，約為總預算的1.38%。好多企業都沒有相應的管理預算，做一場培訓甚至都是臨時申請的。

平時都沒有管理的相關動作，怎么能說自己重視管理呢？

三、企業里為什么會出現“偽高管”？

說到培養管理能力，很多人就認為是做幾場培訓。然而，沒有任何證據證明培訓能產生商業領袖。

領袖都是在具體的業務中，總結規律、形成有效的管理舉措，實踐干出來的。

企業里如果沒有常態化的管理實踐，怎么可能產生真正的高管呢？產生的都是偽高管。

所以企業要反思，我們的管理環境是否具備長出真高管的要素？

四、要從業務到管理，不要從管理到業務。

很多企業的管控措施一大堆，仿佛把人五花大綁著。這樣的環境下，大家怎么可能做好業務？

后臺部門能否變換一下心態，以服務的心態去支撐前線作戰？像華為經常說的，讓一線呼喚炮火，后方提供資源。

因為只有前臺組織有需求，中臺和后臺的組織才有存在的必要。

大部分企業，在設計組織架構的時候，總部的組織很清晰，中后臺組織也很清晰，然而就是看不到前線的組織。

在組織結構圖中，沒有打仗的組織，中后臺也不關心前線的將士們有什么樣的困難和問題。

這樣，后方的支持是不可能到位的，那些前線的戰士們很無助，仗怎么可能打得贏。

因此我們要努力調整自己的思維方式：

·習慣由外往內看問題，而不是由內往外看問題。

因為當我們總是由內往外看問題時，往往都會覺得麻煩問題一大堆；若習慣由外向內看問題，則會發現其實我們的機會更多。

·習慣用動態思維，而不是靜態思維看問題。

當我們用動態發展的思維去看問題時，往往會意識到問題突然不再是問題了，而是促進更好發展的機會。

創造機會的四個好方法

一、經常與客戶在一起

大家都知道，修地鐵時，泥土和垃圾的處理成本會非常的高。

在深圳時，我就碰到了一家企業，針對泥土和垃圾處理，研發出了自己獨特的泥水分離系統，很快就把現場的成本降下來了許多。

使用這套系統后，他們根本都不用把這些泥土拉走，也不用去填埋了。這套解決方案就是和客戶一起在現場創造出來的。

二、越是困難時期，越要做厚客戶界面

1.創造機會離不開與客戶的深度對話。

人類很多深邃的思想，其實都是對話出來的，如匯集柏拉圖思想的《對話錄》，匯集孔子思想的《論語》等，創造機會的過程一樣需要深度對話。

評價營銷人員的標志之一，就是看他是否具備點燃客戶、與客戶開展一場有來有往的對話能力。

為客戶“器官配型”，是一個與客戶打成一片，進行交流、診斷、探索、提議、行動、確認……的復雜過程。

在這個過程中，需要準確把脈客戶的壓力與挑戰，向客戶提出有獨特價值的解決方案。

顯然，這是一個“磨刀不誤砍柴工”的活兒，需要花費大量時間與客戶“泡”在一起，才能“發酵”出深層解決方案和“泡”出機會來。

企業機會不夠，往往是因為“泡”在客戶那里的時間不夠，時間在哪里，一個人的成功就在哪里，人如此，企業亦如是。

縱觀企業現狀，一些企業從事“器官移植”的人都少，更甭提在“器官選型”上的資源投入了。

企業把大量的時間和精力都“泡”在內部，天天有開不完的會，解決不完的問題，如果解決問題還不能帶來客戶選擇，豈不又是增加了運營成本？

企業看似很忙，其實不過是一種虛假繁榮罷了。

建議一些企業出臺相關政策，將客戶界面做厚，讓越來越多的人成為公司的流量入口。

2.機會是用時間“泡”出來的。

不是說誰與客戶“泡”在一起，都能創造機會，必須是那些對客戶業務有深入理解的人。

他們需要把時間“泡”在客戶端，對客戶需求進行精準“測繪”，才不至于要么簡單地跟隨客戶的需求，或者簡單地跟隨內部現有的能力來做事。

這么做看似企業在客戶端“浪費”了時間和資源，但由于“測繪”準確和事先管理好了客戶期望，讓企業各環節大大提高了命中率和工作效率，減少了很多冗余工作量，這其實是一種最低成本的運作方式。

同時，這種前端控制的運作方式，在投標之前就為企業構筑了價值壁壘和競爭優勢，有利于企業將機會變現。

三、開放“創面”，是成長的最短路徑

很多企業害怕客戶知道自己產品的問題，然后會一直捂著，結果把“傷口”都“捂爛”了。

產品升級最好的方式和最短路徑，就是放開我們的“傷口”，讓客戶來挑剔，讓客戶來幫我們找毛病。

2003年，英國電信到華為認證。當時認證的結果是，華為除了廠房設施方面不錯以外，其他的全部都不及格。

這種情況下，華為是怎么做的呢？

華為立即成立了一個公司級的項目組，花一年時間從各個方面全面提升。

到了2004年，再把英國電信請來給華為認證時，華為的提升速度讓客戶大吃一驚，后來華為成了英國電信21世紀的戰略設備供應商。

英國電信認證華為，從另一個側面看，更像是為華為撕開了一個“傷口”。沒有英國電信認證，華為壓根兒就沒有意識到，自己離國際一流運營商的要求還有如此大的差距。

可見開放的文化，對一個企業有多么重要。

企業也好，個人也好，都要從“我”之外的一切出發，這樣才能防止“執我為實”，找到自身的問題并加以改進。

華為的開放文化，體現為華為在客戶面前，并沒有捂著撕開的傷口不讓透氣，而是開放創面，讓創面自然結痂、愈合，再結痂、再愈合。

這個過程，本質上是華為能力再造、知識結晶的過程。

客戶撕開傷口，才能讓企業看到自身問題（問題是頓悟的開始）。企業要在規定的時間窗口內，將能力迭代到一個新的層次，這是一個探索未知的旅程。

在這個旅程中，如果有人不斷地提醒我們哪兒有問題，其實就是在給我們的學習提供導航。在這個過程中，客戶的心智本身就是一種能量的輸入。

既然是這么好的一個導航，那為什么一些企業不愿意開放”創面”、接受客戶的挑剔，不愿意“安裝”這個導航呢？

主要原因是價值觀假設使然。

人性是趨利避害的，在一些人眼里，問題等于有了不好的影響，于是會本能地做出自然反應消除影響。

如果我們問一些企業，客戶投訴是好事還是壞事？

得到的絕大多數回答是，客戶投訴是壞事。但數據統計表明，相比未投訴的客戶，投訴的客戶復購率會上升約10%。

客戶會投訴說明在乎我們，即使投訴沒有得到完全解決，客戶至少釋放了情緒；

如果投訴得到了及時有效的解決，客戶重復購買的比例會上升約40%，從客戶不滿意轉變為客戶忠誠。

所以，在這個問題上我們不能跟著感覺走，正確的價值觀假設應是問題等于機會。

企業應建立鼓勵客戶投訴的機制，而不是排斥客戶投訴，通過開放的客戶問題管理，可以盡可能的把"客戶"變成"忠誠的客戶"。

有一家企業，每年都會例行調查客戶滿意度。他們發現，有一個曾經的大客戶，每次給的滿意度分數都很高，也不反饋任何問題，但就是沒有后續訂單。

這家企業忍不住私下去打聽，才知道客戶與競爭對手在合作，滿意度調查他們給高分的目的，居然是不想讓這家企業去打擾他們。

這件事對這家企業觸動很大，他們深切認識到，客戶滿意不等于客戶忠誠，客戶不滿意也不等于客戶不忠誠。

關鍵在于企業要發自內心，真正在乎客戶的聲音，用心解決客戶的問題。

企業如果不改變自己的價值觀假設，代價會越來越大。

一些企業花費在質量管理上的成本很高，質量管理隊伍非常龐大，但問題還是層出不窮。其中縱然有各方面的原因，但最關鍵的一個原因是各部門形成了關起門來悄悄解決問題的文化。

彼此捂著自己的創面，導致創面越捂越爛，加上部門之間信息不對稱，導致捂著的問題越來越多，常常是“按下葫蘆起了瓢”。

企業不得不通過增加質量管理人員的方式來控制問題，但在出現問題的層面，永遠找不到真正解決問題的答案。

什么是質量？質量等于滿足客戶要求，卻不主動接受客戶的挑剔，不讓客戶撕開創口，不建立反饋回路，那企業怎么知道自己的產品是不是真的滿足了客戶要求？

一些企業寧愿花重金養那么龐大的質量管理團隊，也不愿接受客戶作為企業免費的質量工程師，真是咄咄怪事。

企業自己的質量管理人員畢竟只是客戶代表，客戶直接傳回的要求，理論上比質量管理人員傳回的要求更加精準、真實、可信，圍繞客戶的要求去努力，鏈條最短，效率更高。

總體而言，客戶反饋問題的出發點是為了合作，產品如果出了問題，客戶一般會給企業一次改正錯誤的機會，企業只要積極改正了錯誤，客戶滿意度往往會更高。

因為客戶不僅從中看到了企業的產品和服務，還看到企業對待客戶的用心態度，因而客戶對企業的認知會更加豐滿。

但如果同樣的問題再次發生，客戶很難再原諒企業，企業應充分抓住客戶包容自己的機會，快速解決問題，改善質量。

英國電信認證就是非常應景的例子，英國電信參與進來，他們發現了華為的諸多問題，在后來的接觸中，他們見證了華為在這些方面的長足進步，最后，英國電信選擇了華為。

四、目標一定要有過程管理。

之前幫一家客戶做咨詢，他們每次業務目標的偏差都很大，僅百分之二三十的完成率，但過程無人管理。等到年底算賬時，就會差得更遠了。

目標一定要有過程管理。

首先，我們的市場空間有多大？比如說有300個億。

然后，在300個億里面，在這空間中，我們的機會點、線索有哪些？我們要找出來，比如說有200個億。

最后，我們年底要達成什么樣的經營目標？比如說100個億。

我們一定要形成這樣的漏斗。

我發現好多企業光盯著經營目標，而不盯著線索,更不去盯著市場。如果只盯著100個億的經營目標，且沒有過程管理，最后不就只能完成50個億了嗎？

只有盯著機會200個億，才有可能完成100個億目標，我們必須形成這樣的管理方式。因為目標是靠一個個機會，一個個線索去實現的。

最后的話：

在企業發展中，只有把資源分配給了“機會”，才能創造出成果，這是企業在“做正確的事”；

如果把資源分配給問題，解決問題的本質只是在進行效率改善，這是為了“正確地做事”。

而從企業經營的邏輯來看，企業首先需要的是效果，然后才是效率。因為沒有效果的效率是無意義的，沒有效率的效果是不成熟的。

所以我們始終都要堅持“把資源分配給機會，而不是問題。”

來源：喬諾之聲；作者：胡賽雄  喬諾組織活力首席專家