編者按：
研發到底是花錢的成本或費用中心？還是打造企業產品競爭力、支撐企業有效增長的利潤中心和投資中心？
許多企業在做研發管理的時候都會遇到這樣的問題，甚至是在日常經營中還會遇到其他問題：
對于產品線而言，設定目標的原則是什么？
三新收入和研發投入過高該怎么辦？
對于投入的成本，誰是第一負責人？
......
這些問題，石老師（喬諾咨詢財經專家&華為公司原項目財務總監）來給我們解答，在線傳授經營管控策略的經驗。
Q1: 經營指引中確定目標值的原則是什么？比如說，定高了覺得完不成，低了又沒意義。
石老師：其實產品線的經營指標目標值設定的這個過程，對產品線是在預算環節來考慮的，比如說收入增長目標訂多少？
我覺得分兩步：
第一步，基于相對市場份額指標訂中長期。比如SP/BP要做“市場洞察-五看”，看行業及趨勢知道這個行業未來的市場規模是多大，那制定戰略目標無論是行業前三，還是三分天下，都是我們未來幾年的一個中長期目標。
第二步，雖然有了中長期目標，但是還要著眼當下，看現在具備哪些能力。比如我現在市場占有率才3%~5%，不能明年就達到33%，所以我分幾年實現既定中長期目標，每年都要有改進。
所以目標的設定取決于我們怎么樣去從相對的市場份額去設定目標，結合自己的能力，自我改進，設定每年的目標。
有些行業看空間規模有一些難點，這時候就要自我改進，比如收入和利潤，今年跟去年比增長了20%，今年基于去年歷史增長率基礎上改進20%，達到24%。
Q2:經營指引中指標優先級和權衡性怎么做？比如說，三新收入和研發投入高了可能會降低人均利潤。
石老師：這么多指標怎么去優先級排序？如何在利潤和增長之間做平衡？
我覺得還是追根溯源、以終為始，回到我們企業的目標，是做到長期增長還是想做短期利潤。
如果你戰略上決定了追求長期增長，那就意味著，你需要在長期和短期的增長上考慮平衡問題。
如果這個產業或者產品目前處于生命周期的成長期或者拓展期，這個時候考核可以更多的參考規模增長優先，利潤指標其次。
如果這個產業屬于成熟期，增長的空間已經很有限了，這個時候指標里邊肯定是利潤改進優先，成長次之。
三新收入和研發投入高了可能會降低利潤，所以需要合理設定經營目標的一個過程。
比如華為研發投入也不是一開始就說要投入到14%，而是隨公司的經營趨勢逐步趨好，利潤逐步改善，公司有更大的利潤去做更多的投入，所以這個時候研發費用可以逐步的去增加，公司可以有更多的新產品。
新產品雖然短期沒有利潤，但是通過努力已經把成熟期的產品牽引改進，它貢獻了更多的利潤，這樣我就有空間加大研發投入和新產品的三新的占比。
因此研發投入，需要基于企業當前的承受能力來做一個平衡和綜合考量。如果去年我們企業利潤率是10%，今年加大投入利潤率降到9%，波動的幅度不算很大，這樣股東或者外界都可以接受。
不要貿然把利潤率從10%降到5%，這可能就會引起外界的stakeholder（利益關系者）相應的反彈，所以它是一個循序漸進的過程。
Q3:關于投入與成本，業務部門認為財經部門應該財經部門負責任，因為財經管錢管帳；但財經認為投入和成本都是業務部門干出來的，由業務負責，財經只管預算核算。到底誰負責？
石老師：首先，基于IPMT管理原則，IPMT主任是經營第一責任。
我們整個的經營好不好，取決于銷售努力情況、研發產品有沒有競爭力、商業模式是不是合理等等。在整個產品的經營和成本的控制中，財務起了一個秘書長的職能，將經營結果形成一個財務記錄，收入怎么樣、成本和利潤怎么樣。
同時，在這個經營過程中要去分析產品可能存在的風險，比如成本有可能失控，費用有可能失控。
財務通過自己的專業工具和方法，比如經營分析會，來提醒我們業務團隊相應的做什么，才能真正避免失控。財務在經營里面是一個助手或秘書長的角色。
Q4:如果在計劃PDCP后面再發現重大問題需要調整，怎么處理？
石老師：從經營的角度來看，PDCP后有重大問題的調整，應該是業務層面的問題，比如說需求發生重大變化，需要進行相應的調整。
一般在TR5之前允許進行業務的范圍或者其他方面的變更，以PCR（Plan Change Requests）的形式。只有業務進行了變更，這時費用預算引入預算變更的機制，進行相應的變更。
所以這個問題結論是：
第一，你的PDT重大計劃調整，首先業務計劃有沒有調整；
第二、如果業務計劃的調整經過批準，那對應狹義四算的研發費用預算以及廣義四算的收入、成本、投資回報等都要相應的刷新，再去看刷新后的各項指標，符不符合既定的投資回報的要求和期望。
Q5:競爭分析和假設說明，CDT開發團隊如何收集信息和驗證的？
石老師：完成Charter開發需要很多部門的綜合配合，不是哪一個部門可以把所有的信息全部收集完，即使同一信息，不同的部門工作的特性不同會提取出不同的關鍵信息，所以Charter是由各個部門共同完成的。
比如我們財經團隊負責經營，所以我們就會去收集蘋果公司這幾年的財報，以及它在中國市場的市場份額的表現、售價等情況。
財報是我親自去收集整理的，但是售價、銷售量等信息，相關的業務部門已收集了，大家共享就好。這里面會涉及到一個競爭情報信息管理，大家可以在在喬諾銷售類網課中去提問。
Q6:財經團隊偏向短期利益，不愿向中長期業務投資，觀點各有道理，業務部門如何與財經團隊溝通協調？
石老師：我理解這個問題，應該是說你們這個研發團隊的上級BU的財經團隊,比如整個集團的CFO，他可能對產品線的經營提出不同的意見，認為研發費用投入太高了，影響公司的利潤，所以要控制當期的研發費。
每個產品線經營，以IPMT團隊形式共同運作，那財務只是其中的一員。IPMT的主任，他的決策權應該是大過財經委員的，當然財務也有表達意見的權利，但最終決策是以這個IPMT的整體的決策意見為準。
如果這個CFO是你這個IPMT經營團隊的上級決策團隊的財務委員，那我們就要結合你產品線的SP，即公司未來3~5年的增長點在哪里，然后針對增長點我需要如何投入，從長期來看我們投入的合理性。
這個問題同樣可以升級到上級經營管理團隊去探討要不要基于SP去執行，在整個經營管理團隊里邊CFO只是其中的一票。
作者：石老師（喬諾咨詢財經專家，華為公司原項目財務總監）；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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