我們研究發現，企業在慢慢長大，收入不斷增長，但是很少有企業從規劃、研發、采購、制造、存貨、制造、物流、工程多環節全流程管理成本，因此誕生了很多的成本黑洞。

在粗放式的增長時代，成本問題因為利潤收入高增長的掩蓋而不易察覺，但是今天我們必須嚴肅地面對這些成本問題，尤其是原材料價格上漲、競爭加劇、人口紅利消失的三重壓力下，企業必須重新審視對成本的認識。

為此喬諾特別策劃了端到端降低成本系列文章，后續喬諾之聲會持續發布7篇成本管理專題文章，幫助中國企業理解國際標桿企業的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規軍”的專業過渡。

本篇為系列第一篇，從研發降成本開始切入企業現實問題：
研發環節作為降本管理的重要一環，為什么總是被忽略？
中國企業如何從研發環節構筑降本空間和潛力？
國際標桿企業在如何推進研發降本？

為什么研發環節對降本很重要

一、從研發處“優生”

一個產品的誕生出自于研發設計，當他被設計出來時，這款產品的器件成本，運輸成本，維護成本等等基本就確定在一個范圍了，也就基本上決定或影響了這款產品的成本屬性和降本空間。

所以在研發階段如何去設計這款產品是控制成本很重要的一個環節。比如生育小孩，國家號召“優生優育”，只有優生才能優育，如果是一個殘疾孩子誕生，付出再大的努力優育也很難得到最好的狀態。所以研發就是最初始的優生環節，也是決定后續能否實現持續降本的關鍵環節。

二、正面：從研發打造產品持續降本能力
 
A公司從研發產品早期，就重視成本管理，一款產品在設計環節就要考慮供應商能力篩選。比如他們的技術的持續能力，降成本的潛力，成本本身的競爭力，以及產品方案的備份是否形成競爭機制，這些要素卷入的越多就越有可能得到比較滿意的成本。

在產品上市初期實現有競爭力的成本，幫助產品打入主流銷售產品中去，放量之后進一步擴大成本優勢。
 
三、反面：研發埋下成本失控基因、難逃產品失敗命運
 
當然也有反面案例，研發為了趕進度或者理想化，為了快速交付一個產品，不考慮后續降本能力，不考慮未來盈利，不考慮市場真實需求，沉迷于技術導向型，用一堆成本很高的高規格器件堆砌出一款技術指標可能很好，但成本極高的產品。

這類產品為后續采購降本帶來很大壓力，因為往往供應商獨家，市場無可替代資源，導致采購沒有價格談判的籌碼，產品成本居高不下，無法實現盈利，難逃滯銷和下架的命運。
 
比如某家電企業，研發出一款性能非常獨特的產品——創新式洗碗機，主打差異化。質量完美，設計精良，為了性能，為了參數，為了差異化，關鍵部件全部采用一流供應商獨家供貨，導致核心部件成本奇高且無替代方案，產品成本控制極度困難，因為成本沒有競爭力而無法銷售，只能遺憾下架。

企業在研發降本環節最常見的坑
 
企業在研發成本管理這個環節，都存在哪些普遍會踩的坑？
 
一、采購能力不支撐研發選型，研發直接選擇供應商，掉入被動獨家供應高成本陷阱
 
研發在采購部門沒有能力建議選型規格并且公司也沒有相應的流程規則限制如何選型的情況下，研發常常會自行選擇供應商并確定規格，而沒有經過采購的評審，這種情況研發很容易掉進供應商的陷阱。

當研發繞過采購，自行選擇供應商和器件時，研發往往更關注技術及方案實現，而范圍往往集中在主動與研發提供技術咨詢的供應商中，這些供應商會極力推薦自身的優勢規格，往往這款規格器件市場沒有競爭對手，自研發決定使用這款器件設計產品時，留給采購后續難以降本的深坑就已經形成。

設計完成，甚至到量產時才通知采購與供應商談判價格，采購一圈詢價之后發現價格非常高，但別家廠商沒有符合這一要求的替代器件，成本下降無從開展，為保障產品上市只能先被動用高價向獨家供應商采購。

怎樣避免掉入這個坑呢？

一方面研發需要明確流程，尤其是研發型企業，研發為了快速完成設計任務而自行聯系供應商的情況比比皆是，然后在采購未評審時產品方案已經成型，這對成本控制是非常不利的。

這里需要企業建立相應流程，通過一些規范、流程和控制手段，前期讓研發多一些思考多一些分析，例如器件選型多幾家方案對比，多分析一下需求規格是否可以調整到多家供應商滿足，規格是否可以歸一優勢器件等等，有這些前期必要的投入，才能保障后期能開發出一款“優生”的產品。

這要看企業有沒有一個整體機制或者組織部門去早期介入到產品研發過程中起到限制和支撐作用，從而不僅能避免研發滋生腐敗的問題，同時也能保證構建成本優勢、避免無效承諾造成浪費等等問題。
 
另一方面采購需要明確職能、提升能力，對研發的器件選型，除了限制機制，還要有疏通機制，其中就包括采購隊伍的建設要方便研發去選型，幫助研發高效選型，保證產品開發進度。

同時采購隊伍的建設還包括采購能力的提升，與供應商的溝通管理能力，器件行業技術洞察能力、篩選供應商的專業能力，比如供應商的效率、安全、成本競爭力等等維度考察，采購各項能力的提升，快速響應和滿足研發的需求。
 
二、研發缺乏成本管理的意識，掉入重復開發無競爭力產品的思路僵化陷阱
 
如果把降本從單獨的一個器件來看，總會觸達成本極限。但從研發環節來看，降本需要開闊思路。成本控制不僅僅是在原來物料基礎上去控制，還有很多在模式上、組合上、上下游延伸等方面的變化，通過不同方式的探索，研發能力的積累，產品設計的路徑并非唯一，物料組合也有很多種，功能實現的方案也有很多種，都需要研發不斷地思考、探索和嘗試。
 
比如A公司原來是購買某模塊直接插入自己的產品中一起銷售給客戶，因當初購入的國外模塊，價格比較貴，隨著產品逐年降價，此外購模塊的成本比重越來越大，產品已有虧損趨勢，研發團隊經過深入分析，決定變化一下這模塊的實現形式。由買模塊轉變為買模塊的下層物料，由這些下層物料直接在產品中組合實現原來的功能。

于是找到模塊的下層供應商們購買原材料，在自己的產品電路板上安裝那些原來是模塊的關鍵下層物料，當然也去除了原模塊外殼等非必要物料，最終產品也實現了這款模塊的所有功能，成功繞過模塊供應商，將原本屬于模塊供應商的所有利潤歸為A公司。這個案例的降本幅度達到百分之六七十。

這類降本的實現方式基于研發團隊的降本意識，整個過程是可規劃、可設計、可控制、可操作，這種實現方式通過研發對產品的理解和對客戶需求的把握、以及采購對下層物料供應鏈條的把控，通過設計變化，模式變化，組合變化來實現成本大幅降低的。
 
三、產品規劃只重視性能功能領先對手，但對目標成本的分析設計能力不足，造成研發產品成本導向不準，掉入成本競爭點失誤陷阱
 
要實現產品盈利，產品的目標成本設計能力非常重要，背后反映的是產品規劃能力，市場洞察能力，瞄準目標競爭點的能力等。

如果一款產品，對開發團隊目標成本設計要求用100美金做出來，研發設計出來量產投入市場后發現同期競爭對手做出了成本90美金的競品，由于前期產品規劃不準，產品缺乏成本競爭力而滯銷，導致產品背后的研發、采購、制造等一系列人馬工作投入白費。

缺乏產品規劃能力的研發就像瞎子打仗，不知道敵方在哪，找不到有效攻擊點，要看清市場未來的成本目標競爭點，是有一定難度和挑戰的。

這些坑的根因
 
這些企業在研發降本環節容易出現的三大問題之后，背后的根因是什么？為什么會這樣？
 
一、缺乏降本職責明確的人
 
成本管理要有一個職責明確的人，來全流程的關注成本，對相應產品的成本競爭力負責。產品設計的責任人身上，需要承擔降本的職責，因為降本的能力是在設計過程中形成的，其中包含目標成本達成率，產品利潤率和銷量，這些職責明確之后，責任人會去構想各個環節怎樣支撐他去實現降本的職責。哪個部門在哪個環節進入成本管理比較合適，企業現階降本還缺什么？
 
研發團隊的領導一定要有降成本職責，有了這個職責，就會催生相應的組織，構建相應的能力去達成成本目標。
 
二、缺乏端到端的成本管理組織
 
由于沒有職責明確的責任人，很多企業也就更無從組建端到端的成本管理組織，比如A公司的成本管理委員會，雖然目前我們接觸到的中國企業里面都在談及重視成本，但是幾乎沒有成本管理委員會這樣端到端的成本管理組織。
 
三、缺乏成本管理的流程
 
在過往我們拜訪的很多企業中，有的體量10億，甚至100多億的企業，比如采購，常常參與不到成本管理的環節，等項目什么都已決定，才輪到采購去跟供應商談，非常被動，也沒有多少談判余地。為什么會這樣？
 
他們不知道是什么環節應該讓采購參與進去，或者采購想參與卻沒有入口，公司沒有健全的成本管理流程，這也是個很重要的原因。

國際標桿企業一路如何走來？
 
一、混戰時期
 
對于研發型企業來講，通常會經歷一段混戰時期，研發設計出來后，成本高，盈利低，采購承壓去談判價格，往往籌碼不足，空間不大，降本難以實現。部門之間缺乏協同和制約。

公司成本管理四階段圖

二、摸索時期（成本管理初期）
 
2004年起，A公司引入IPD開發模式，這個模式把各職能部門都卷入到一個產品開發過程當中，也就是從那時起，A公司開始用全流程的視角來看研發過程，在產品的研發過程中去構建各個方面的能力，降本能力就是其中之一。

三、逐步明確職責、組織、流程時期（成本管理的發展和成熟期）
 
2010年開始，A公司確立產品要有目標成本，目標成本逐漸細化到各領域，包括采購、制造、服務等各領域都有一個目標成本并且在產品的開發過程中，逐步做好各領域的目標成本過程管理。
 
由此也產生了對各個器件的目標成本要求，在研發過程中，選型的器件，都要有目標成本，這個目標成本是根據市場要求的產品目標成本和產品設計方案從產品到模塊再到器件逐層算出來的，而不是根據供應商的報價，根據方案的要求，給這個器件留有多少成本空間，提出來這個成本目標以后，根據這個目標成本和它的規格要求，才能去選擇器件和供應商，找到能夠符合這個目標成本要求的供應商和規格。

產品開發通過與各領域的磨合，逐漸地與各領域形成早期參與、早期協同的合作機制，發揮各領域平臺的能力，協助研發的設計找到更適合的資源，更適合的規格，更適合的實現方法，幫助研發設計出來的產品能夠達到目標成本要求。

端到端降本的29個關鍵方法

一、建立端到端成本管理的理念 
 
成本管理是一把手工程， 企業應樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應用于價值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標，并將其分解到經營活動各環節、各部門，明確各自的責任和分工。成本控制的主體應落實到企業各部門主管和相關人員的身上。
 
樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，才能真正使企業成本管理落實到實處。

二、打通八大環節  建立一套系統的方法論
 
降本要全流程端到端進行成本管控，挖掘每一個階段的降成本潛力，不放過每一個降本機會點，讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。
 
在研發、采購、制造、存貨、質量、物流、工程等都進行了有效協同，齊心協力挖掘降本空間。
 
    在研發模塊，進行了有效的戰略卡位，掌控技術斷裂點，有產品溢價的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術、有AI技術等，華為有徠卡、有保時捷、有折疊屏等，這些技術讓蘋果和華為都有了自己的溢價能力。
 
    在采購模塊，對九大典型業務痛點進行全面“狙擊”。
 
    在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過程做到簡單高效。例如，在華為內部，P系列的定位是“極致時尚”。經過長達五個月的反復推敲和細節優化，設計師才真正完成ID 設計，最終背面材質方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。
 
    在存貨模塊，全產業鏈協同降存貨，縮短存貨周轉周期。如蘋果的庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數千個零配件的蘋果庫存周轉率也就只需要5天而已。
 
    在質量模塊，質量不是降本的犧牲品，質量要為成本保駕護航。無論是蘋果，還是華為,質量都相當不錯。
 
    在物流模塊，點線面優化物流網絡，倉儲精益及作業標準化，物流計劃牽引，降低等待浪費。
 
    在工程模塊，計劃協同，模式優化，解開窩工返工的難題。
 
此外，他們還保障了交付連續性，構建了良好的生態圈等，這些也是他們沒有受到漲價潮影響以及成為產業鏈圈主的主要原因。
 
企業只有深淘灘、苦練內功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對手，立于不敗之地。

作者：鄧云陽，喬諾供應鏈資深專家，20年跨國公司工作經驗，跨國公司原接入網、核心網、企業網多個產品線采購工程部部長