任正非曾說：”公司在治理層實行集體領導，不把公司的命運系在個人身上。集體領導是公司過去30年在不斷的失敗中，從勝利走向勝利的堅強保障；面向未來不確定的生存與發展環境，我們唯有堅持集體領導，才能發揮集體智慧，不斷戰勝困難，取得持續的勝利。

集體領導機制的生命力與延續性，是通過有序的交接班機制來保障的。制度化交接班才能確保公司“以客戶為中心、為客戶創造價值”的共同價值觀得到切實的守護與長久的傳承。“                                                                        
美國前總統小布什說過：人類最為珍貴的發明就是把權力關進籠子里。

作為領袖的任正非，也在自覺地思考如何把個人的權力“關進籠子里”，華為的管理文化也因此一步步地趨向民主化和科學化。他認為，華為過去的管理實行高度的中央集權風險是非常大的，這個風險就是“人在陣地在，人亡陣地亡”。

因此華為要“通過文化、制度和流程來建立越來越科學化的管理，同時越來越放權，越來越加大監控的力度，這是兩個輪子，都得并行……”

洞察華為冬天的根因

2002年，華為出現了歷史上第一次負增長，外部環境因素非常清楚，但內部原因則與權系一身的高風險決策模式直接相關。事實證明任正非犯了經驗主義、主觀主義的錯誤，由于遠離銷售一線而對市場盲目樂觀，導致公司銷售目標不斷大幅下調，員工士氣低落。

于是任正非開始意識到：效率很高但風險巨大的個人決策模式必須改變，否則將危及公司的生命安全。

與此同時，接班人問題也都擺在了任正非面前。當時的管理團隊有了依賴"英明領袖"的慣性思維，很少思考戰略方向的選擇與機會的把握，只扮演堅定不移的執行者角色。任正非清楚∶從個人英雄向民主集中制決策模式的成功變革，離不開兼具戰略思維與執行力的接班人梯隊。

從個人英雄走向集體智慧

為了逐步擺脫對任正非個人的高度依賴，并在實戰中考察培養并選拔接班人，咨詢公司提出建立EMT（executive management team，經營管理團隊）的建議。

華為確定由8名核心管理者來擔任EMT成員，以輪值主席的方式進行運作。這是對過去以任正非一人為核心的，總裁辦公會議決策制度的重大改變。相對過去“一言堂”的決策模式，EMT能夠更有效地整合華為核心層的不同想法，最大限度地保證決策的基本正確。

EMT的會議不僅僅是8位成員參與，還可以根據需要，讓與決策議題相關的其他主管及專家列席，在保證決策效率的同時，最大限度地實現群策群力。

華為的高層決策機制變革史

集團EMT是公司最高權力機構，當業務多元化后，原先的集團EMT“管不過來”，演進為“1+4”模式，即1個集團EMT（7人）+4個集團MC（跨部門委員會），共同形成集團權力機構。

同時，在華為各級部門成立了AT和ST組織。

AT（Administrative Team）由部門一把手和其它管理者共同構成，對“人”相關的工作進行集體評議管理，比如任用、考核、調薪、晉升等；

ST（Staff Team）由AT+核心員工組成，對業務工作進行集體討論和決策。

輪值、AT和ST等各級組織的成立，代表了華為的權利結構從集權到高層民主再到全體民主。這種管理模式減少了對個人的依賴，減少了決策失誤，增加了組織的可靠性，同時有效地培養了各級接班人梯隊。

EMT、MC、ST、AT的職責和決策機制各有側重

EMT是最高權力機構，對公司經營成敗負責，由公司最高層高管集體議事、集體決策；

MC是凌駕于各產業之上的跨部門委員會，MC的職責是保證業務流程端到端協同運作；

EMT各機構職責

ST是各產業管“事”的平臺，職責是保證對MC所做的決策加以有效落實；

AT是各產業管“人”的平臺，職責是開展干部任用推薦和員工評議、激勵工作。

EMT機構決策機制

EMT集體決策機制確實提高了戰略能見度，也增強了華為對國內、國際市場預測的準確性。

治理架構和運作機制保證華為長治久安

這種集體決策機制通過"在崗培養+在崗選拔"的方式，為華為"后任正非時代"做準備，從而更加清晰地判斷哪位更加勝任。

如果都不合適的話，可以選拔下一層崗位的好苗子進入EMT繼續輪值考察。通過犧牲一定的決策效率并付出一定的時間成本，提高接班人質量。

與此同時，AT做到了傳承公司核心價值觀的使命，AT通過選對人、評價人、激勵人，對于傳承公司“以奮斗者為本”的核心價值觀，打造價值鏈循環，激發隊伍活力起到了巨大的、不可替代的作用。更為明顯的是，AT做實了“業務主管是人力資源管理的第一責任人”。

任正非也說過許多話來表明他對這些機制的贊同：

“過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風險的”。

“輪值期結束后并不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，使優秀員工能在不同的輪值CEO下，持續在崗工作。一部分優秀的員工使用不當的情況不會發生，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續穩定發展。同時，受制于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。”

華為的繁榮發展，其治理架構發揮了不可磨滅的作用，它既發揮大平臺的優勢、又讓不同的業務發展充滿活力，既夯實了集團統治，又放開了各業務的分治發展。華為的頂層架構內是分權制衡、統治與分治、授權與監督的關系，這些有關權力分配的原則是構建華為統治體系的基石。

華為之所以在國內和國際市場表現優秀，并形成堅強的團隊戰斗力，其“集體領導”的頂層治理架構起到了決定性的作用，權力下放是時代給華為的壓力，但也帶來了作戰的勝利，這是華為管理的重點也是致勝的關鍵！

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來源：喬諾之聲