目前，國內企業都存在著一個比較典型和共性的問題，就是前端和后端的問題比較多。比如，前端：戰略出來之后，公司戰略怎么跟產品戰略、技術戰略相銜接？產品怎么立項，做出爆款？后端：產品做出來之后怎么上市和上量？這些問題要怎么解決呢？

IPD變革，解決前后端問題

其實，國內企業的執行力是非常優秀的，如果沒有執行力的話，也到不了細分市場的前列。但是國內企業都存在著一個比較典型和共性的問題，就是在前端的問題比較多。

第一個問題，戰略出來之后，公司戰略怎么跟產品戰略、技術戰略相銜接？我們接觸很多企業之后發現，公司戰略跟產品戰略銜接方面是有問題的，產品戰略具體承載在路標上是不夠清晰的。

第二個問題，就是需求管理。公司需求管理缺乏管理體系，主要體現在需求階段，需求的收集、需求的分析、需求的分發等。這些事情很多公司沒有做好，怎么為需求做貢獻，服務企業，跟客戶打交道，怎么優化和改善客戶的抱怨和要求。

第三個問題，就是立項的質量。很多項目做了之后，定位并不清晰，做了很多的產品但都很普通，沒有希望達到爆款，一些偶然因素可能會有爆款，但是很多產品是客戶定制就做一下，爆款是沒有的，研發效率比較低。

這些是目前大多數企業存在的主要問題。還有一個問題是后端的，產品做出來之后怎么上市和上量？工業品還好一些，產品周期比較長；而消費品的產品周期比較短，產品做出來之后怎么快速上量？

此外，還有其他的技術水平不夠，很多技術的突破放在產品開發中做，產品的進度、質量的命運交給了誰？

其實，華為公司當年也有這些問題，特別是在早期的時候，到后面導入IPD后，就慢慢地解決了這些問題。

導入IPD，診斷四大問題

華為在1998年正式引入IPD，IBM顧問在公司做了十個月調研。當時公司全面開放業務讓他們調查，主要診斷出了四大問題：

第一個問題是在路標方面沒有清晰的指引，缺乏一點洞察，很多事情預測上有一些問題。

第二個問題是需求方面做得不夠好。其中很典型的就是市場參與產品研發不夠，研發的需求來源有限，公司有什么產品就賣什么產品，競爭力不足就抱怨公司的產品不行。

第三個問題是流程沒有打通。研發部做好之后交給下面的部門，制造部說制造不行，研發的時候說設備、工藝并不懂，因為當時的人都很年輕，這個流程是一段段的。

第四個問題是依賴于員工本人的能動性，員工本人的投入。這是當時華為1萬人的時候遇到的問題，它變得不是一種組織能力，而是具有不確定性。因為公司管理要依賴于人的話，它的不確定性太大了，這是IBM顧問診斷的問題。

后來，IPD變革成為華為公司最大的變革，甚至它還驅動了公司其他方面的進步。比如說IPD導入之后，馬上就有集成供應鏈，供應體系跟著進步；此外，通過導入項目式的運作方式，導入IFFS（集成財務體系），財務體系也跟著進步……總的來說，IPD帶來的不是流程，而是公司的核心競爭力。

華為為什么選擇IPD？

我們先回顧一下華為的發展歷程：華為1987年成立，早期是做互用交換機的代理。

那時候，深圳做代理的公司非常多，有40多家，但能把代理的收入用來做研發的卻不多。但是任總就愿意把代理的收入用來做研發，所以就做了空分交換機（模擬交換機）。

數字交換機技術到來之后，華為把所有的投入都給了A型機。A型機出來之后，華為公司就進入了高速發展的態勢。

而原來一些玩家賺錢之后沒有做再投入，市場產生的收益沒有構造，所以慢慢地全部都被甩到了后面。

到數字交換機出來之后，華為可以和業界領先企業相提并論，公司發展就進入了快車道。

然而，高速發展過程中也出現了一些問題，比如大量質量上的壓力，用戶質量出現批量的問題。那時候技術沒有現在成熟，公司發展太快，人員年輕、管理體系跟不上，這時候的壓力是非常大的。所以，公司就在尋求變革，想找到更系統的管理方法，怎么樣在支撐公司高速發展的同時，也能管控公司的發展。

隨后，任總帶著公司的高管到美國進行了拜訪，比如說IBM公司、惠普公司等。拜訪回來之后，發現有一些公司做得很好，是華為的標桿，但是它沒有對外服務業務；而IBM既做產品，又有服務，所以華為和IBM達成了戰略合作，1998年正式引入IPD。

引入IPD之后，真正做現狀調查就是10個月。到1999年11月，上文所說的第一份現狀調查報告才正式發布。

IPD，構建企業競爭力

一般來說，企業的競爭力構建有兩個要素：

一是市場要打準客戶的需求。所有的一切都是滿足客戶的需求，客戶把口袋的錢掏給你，為什么要掏給你？你要給他提供服務。所以，我們需要以客戶的需求為中心做好產品。競爭力的來源，最終源泉是產品。雖然產品只是競爭力之一，但是，如果沒有產品競爭力，市場的營銷就是無源之水、無本之木。

二是要完成產業洞察。對技術趨勢的方向和節奏進行準確的把握，構建技術上的準備度。產品競爭力來自于技術本身，技術必須要在產品啟動之前提前類比。

這兩點是IPD體系貫穿的核心思想，通過洞察來完成，怎么樣把產品做到滿足客戶的需求。這當中技術是很重要的支撐，IPD兩個關鍵的要素就在這里。

技術和市場的話題有兩個比較典型的例子，但技術和市場同樣重要。

以30年前摩托羅拉的“銥星計劃”系統為例，當時摩托羅拉很有夢想的，希望通過77顆衛星組成全球的通訊市場，而且在海洋，在漁船上、在沙漠里也有通訊。所以，它就做了“銥星”系統。

但這個系統也有問題，摩托羅拉有一個重大的偏差，就是只關注了技術，對于商業上的事情、對用戶的需求做得是不夠的，不知道這上面投入多少，什么時候收回收益。

后來，摩托羅拉的財務狀況，被這個“銥星”系統拖得比較差，后面就賣掉了。所以，這里面很典型的，就是有技術情結，但是沒有商業上的思考。

現在，很多優秀企業也在努力創新做一些事情，但如果跟摩托羅拉一樣做重投入，不考慮市場，這會拖垮公司。這就說明了需求和技術兩者是要兼顧的。

管理上和競爭對手拉開差距，才能真正地成為領導者

完成企業的IPD轉型，主要完成的是三件事：

第一件事，弄清楚為什么我們選擇IPD、為什么IPD能夠解決我們的問題。

第二件事，我們導入IPD之后，有一個必須要做的事情就是跨部門的重量級團隊。

第三件事，目標規劃，就是怎么樣承接公司的戰略，它的重要載體就是目標。

做好以上三件事，我們就邁出了IPD變革的第一步。只有一步步堅實的走下去，才能從偶然成功走向必然成功。在管理上和競爭對手拉開差距，才能真正地成為領導者。

來源：喬諾研發產品線