彼得·德魯克在《管理的實踐》中曾表達過，檢驗一家企業的生命力，首先看它是否能夠“穿越周期”。這種穿越，既要滿足客戶需求、又要跑贏競爭對手、還要具備非凡的應對時代極致挑戰的組織能力。

曾經有一個模型告訴我們：“成功=戰略×組織能力”。2017年，任正非先生在總結華為過去取得成功的要素時，提出“一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力”。

首次把“組織活力”提到了全新的高度，而這恰是華為過去30年的真實實踐。

那么，究竟什么是組織活力？

華為與愛立信的關鍵一戰

首先，我們從一個經典的商業故事開始。

據全球知名市場研究公司Dell'Oro Group發布的《2022年第一季度全球通信設備市場報告》顯示，在美國的多輪制裁下，華為仍以26%的市場份額保持了第一并遙遙領先，愛立信以14%的市場份額占據第三。

不可想象，愛立信曾一直屹立世界500強，是“不可逾越”的鴻溝。甚至還有個說法是：“這個世界少了愛立信，將沒有了燈塔”。

而如今，華為在無線上的占有率是當之無愧的冠軍，并常年有著豐厚利潤。是什么原因，讓愛立信在短短幾年之內就輸了呢？

這就不得不提到華為開發的軟件平臺——SingleRAN。

常規的無線軟件平臺，每一代軟件需要配備對應的硬件設備，比如當2G網絡切換到3G網絡時，2G的設備要全部隨之更換，安裝非常麻煩，且需要高額成本。

SingleRAN產品是華為公司的一個重大決定，并飽和投入研發資源。其產品工作原理是讓2G、3G、4G、5G共用一個軟件平臺，讓網絡升級變得容易而低成本，不再需要靠全部硬件的切換才能把3G切換到4G和5G。

SingleRAN的研發投入是巨大的，長期的。而且，需要讓已經成功占領市場的老產品線“允許”讓新產品超越自己。

其實愛立信當時也有自己的研發平臺，并且知道這個方向，但它為什么沒有趕在華為之前推出自己的“SingleRAN”呢？

這跟愛立信的組織有很大關系。

愛立信的2G/3G組織更像一個個事業部，2G時代，愛立信的軟件非常成熟，同時可以掙很多利潤，獎金包基本也都屬于2G團隊。

到了2G-3G交替的時候，因為每更換一代就要把前一代設備搬走，而且3G業務的利潤歸屬于3G組織，而2G當時是完整的，團隊也一直是老干部，作為既得利益者，當然不愿意。
事情發生在3G-4G的時候，3G也是這么對待4G的，所以組織內部的內耗非常嚴重。

這個時候我們就會發現，愛立信的組織，一直在為自己內部的老產品讓路，自然出不來好的新產品。

組織不允許、干部不樂意、人才不支持、考核不釋放壓力、激勵沒有對準，讓他們錯失了非常重要的窗口期。

華為偉大的地方在哪里呢？

2G時代，團隊雖然給公司創造了大量的利潤，但是，如果不聽公司整體戰略要求，隨時就會被換掉，而且干部每3-5年也會流動一次。

所以，任何東西都是公司的資產，組織是為公司的戰略讓路。為了效率，為了商業成功，組織績效和干部力量就出來了。

SingleRAN就是華為組織活力的重要體現。

縱然愛立信如此強大，也輸給了一個具備戰略耐心，服從于戰略的研發平臺。

如果往深一點說華為贏在哪里的話，那就是研發平臺比愛立信的投入更大，時間更足，員工更奮斗，本質上是組織活力的勝利。

愛立信后來開始學習華為，但為時已晚。

所以，很多企業的組織不只是結構有問題，組織的權重也有問題，比如把研發平臺僅僅作為一個后臺支撐平臺，而不是一個作戰平臺，不是為了作戰，不是為了戰略。

單打獨斗的事業部，將永遠打不贏那些完全集體作戰、協同作戰的組織。而華為與愛立信的4G之爭，也充分地說明了組織活力在實際戰場上的重要性。

戰略執行的關鍵

眾所周知，BLM模型的右側，有文化氛圍、組織和人才三個要素。

華為2006年花3000萬從IBM導入的時候，有一個疑問，難道做好這三件事情就能執行了嗎？

于是做了很多要素的分析和整理，在大量新業務成功與失敗之后總結發現：組織活力不僅僅是這3個，還有3個：干部、績效和激勵。

所以就形成了一句話：“戰略執行的關鍵在于組織活力”，組織活力等于6個要素，這樣BLM右側的3個要素就變成了6個要素。

這6個要素在華為的人力管理體系里面分得非常細致、非常龐大。

每一個要素背后都有一個管理部門，比如組織背后有組織部，干部背后有干部部（干部部同樣單列出來是因為干部是決定因素），人才背后有人才管理部。

同時，績效有績效管理部，激勵有薪酬管理部，文化則有員工關系和黨委組織來保障。     

除了部門外，每個部門背后還有一個管理體系：怎么管理組織、怎么有效運轉，都有一套流程和管理方法。

比如干部背后有干部的管理體系：怎么選拔干部，怎么使用干部，怎么培養干部，怎么淘汰干部，都是有一套體系的。

組織、人才、績效、激勵和文化的背后，也都有對應的管理體系。

組織活力六要素

一個企業要想真正地系統性建設“指哪打哪”的組織活力管理體系，至少需要5~10年時間。

最終體現是什么呢？是全員“嗷嗷叫”，是想做的事情大多數都能做成。

為什么要有這個體系？我們一個個來解讀下。

組織是為了客戶滿意

組織首先要讓客戶更滿意，和我們做生意更便捷。為此，我們才有了組織形態與授權，有了組織績效、組織規模與效率的管理。很多企業，經常調整組織。比如銷售組織，一會按行業分，一會按渠道分，一會按區域分，但怎么調整都沒有達到預想效果。

為什么？

因為這種調整更多是內部視角，怎么更高效，更有利于公司管理。但忽視了，這種調整——
給客戶帶來了什么價值？
客戶更滿意嗎？
客戶和我們做生意更容易嗎？

因此，組織是為了高效地給客戶服務。

人才是為了能力

什么叫能力？比如“美學”是一種能力，做手機需要“美學”，不會怎么辦，那就去研究所、去巴黎，把美學專家接進來學習、“嫁接”。

我們每個企業都需要“嫁接”這些新的能力，也有一種形容叫“鮮花長在牛糞上”。華為老員工就像是一棵棵老樹，但上面總能長出新的能力來。

當一個公司不停地吸收宇宙能量，不停地讓人才的價值得以放大的時候，組織所表現出來的能力將是令人生畏的。

就像如果蘋果沒有“嫁接”Tim Cook，便很難形成今天如此強大的領先供應體系。

因此在人才管理上，應該是圍繞實現組織核心能力的晉級，建設開放、包容的環境。

干部是為了使命

我們的干部為什么要去艱苦地區，為什么日本核泄漏之后，要讓干部先去？為什么伊拉克戰爭，干部要挺身而出？

2001年的時候，華為向海外輸送干部，可謂把最強的一批人成群結隊地輸送，干部們也有一股“何須馬革裹尸”的氣概，這樣的干部作風，哪有失敗的可能性？

干部是公司的承重墻，他們充滿使命感，企業才真正有使命感。如果他們都退退縮縮，他們不愿意去困難地區、去做公司需要做的事情，企業將會沒有力量，這怎么可以呢？

干部是公司的活力之源，干部管理體系的使命是激發干部的擔當與使命，讓公司具備破局和扭轉頹勢的士氣和能力。

績效是為了壓力的無依賴傳遞

為了將老板面臨的整個公司的壓力傳遞給產品線，傳遞給區域，傳遞給職能，它必須無依賴地傳遞出去，以客戶需求為中心地傳遞出去。

如果沒有績效管理和目標管理，壓力就永遠承載在少數幾個人的身上，甚至只承載在老板個人身上，企業將會看不見一線的活力。

壓力是人類前進的動力，是多么好的資源啊，可惜，很多組織的績效體系并沒有真正對準戰略、對準客戶價值、對準賽馬進行有效建設。

激勵是為了動力

你給我壓力，給我使命，給我能力，還讓我做出效率，那你得讓我有好處，給錢、給精神激勵。

曾經我問我們的一位老師：“你在華為25年，最重要的激勵和最難忘的一次激勵分別是什么？”

他說首先還是錢，每一次晉級，都會多配好多股票，這些股票近乎是確定性的收益；最難忘的一次非物質激勵是我在伊拉克的時候，老板親自給我打了通電話，問我這個年過得還好嗎？這是令他特別感動和難忘的。

激勵當然還有負向的，比如從零起飛、末位等，最終的目的也是動力。

我們咨詢的大多數企業把激勵做成了大鍋飯，好像就是一種例行的事項一樣，錢沒少發卻沒有帶來有效的動力，似乎忘記了它本來的目的。

最后是文化，文化是為了思想指揮權

一個企業，以上這幾個因素都ok了，但是有一個東西永遠要保持方向一致，是什么呢？思想權。

民營企業有一個很常見的現象，公司高層的意志力不一樣，甚至有的是夫妻，股份各一半之類的，一個主張一切以客戶為中心為第一準繩，一個主張以人為中心為第一準繩。

在同樣事情的判斷和準則上，有不一樣的理論支撐，讓團隊不知所措。

干脆，管理干部就選擇性地匯報問題，當面臨A領導的時候，用一套語言體系，面臨B領導的時候，又是另一種說法，讓公司形成極大的內耗，公司的政策也基本不能有效地發揮價值。

很多事情，你不可以有兩個選擇。

所以，企業的思想權，要通過文化管理體系武裝到每一個業務單元里面去；要通過一套文化管理體系，把公司最高層認可的思想理念與價值觀，武裝在每一個業務端口，武裝到牙齒。

是以客戶為中心，還是以股東為中心？是以奮斗者為本，還是以人為本？這些都是需要通過一個個故事、一個個實際案例、一個個動真格的行為滲透到整個組織里面去的。

作為一個商業組織，一定要是商業文化，并且這種思想權是不能下放和授權的。

如果說戰略思維把企業分成了兩個世界，猶如蘋果的封閉生態選擇和谷歌的開放生態選擇。那么組織活力就把企業變成了兩種截然不同的狀態：
一種是缺乏擔當、沒執行力，另一種是指哪打哪、所向披靡。

當面臨著疫情、戰爭、地震之類的巨大不確定性，兩種不同的組織韌性也將會帶給企業不一樣的結果。

當一個新的機會來臨的時候，常常不是做好準備的企業贏了，而是充滿活力的組織贏了；當一個新的危機來臨的時候，常常不是曾經成功的企業贏了，而是充滿活力的組織贏了。

對于大多數確定性的賽道里，組織活力的優劣決定了組織的優劣。

這不禁讓我想起任正非先生1992年第一次走出國門后，寫下的那篇《赴美考察散記》中的那句至理名言——華為公司的員工素質并不比美國人差，差只差在管理。

企業之間的競爭，說穿了是管理之爭。或許30年之后，這句話依舊奏效吧！

來源：喬諾之聲；作者/ 龍波，喬諾創始人