喬諾在歷年的咨詢交付中，接觸過一些這樣的企業，他們處于行業頭部，成立差不多20年，卻普遍存在這樣的問題：公司的老業務已經失去了競爭力，或者增長已經到了天花板。每年做戰略的時候，都很希望有第二曲線。但實際上，公司掙錢的只有一個老業務，同時還養了一群“沒有長大的小孩”。

我們經常看到的現象是：有的業務已經生產并銷售，但就是長不大；有的業務已虧損多年，不見起色；有的業務看起來很好，但增長不穩定，總是起起落落……

為什么企業總是一個業務當家，而新業務總是做不大？如何讓新業務做出來、賣出去、形成正循環？

一個業務當家成常態的根因

通過對這些企業進行剖析，我們發現，一個業務當家成常態，新業務不能做大，主要有四個方面的原因：

原因一：公司高層看不準、決心不夠、投入不足

在思考新業務的時候，公司不能確定它是不是未來，到底能不能做出業績。

就像老皇帝立太子一樣，兒子很多，太子卻只有一個，到底哪個更合適，看不清楚也看不準，因此決心和投入不夠。

1. 投的錢不夠；

2. 配套的人力資源的數量和質量不夠。

比如，大量企業會選擇調一個中層干部、或從外面挖一個干部去做新業務。

原因二：干部低配、小馬拉車

一把手是一個業務能否做成的決定性因素。而大部分企業給新業務配置的干部基本是中層干部，這就好比讓師長當司令。

一方面，他們在團隊管理、決策力等方面的能力是有差距的。

另一方面，地位決定影響力。一個中層干部，既不能參加公司級會議，又不能與其他一級主管平起平坐，在公司層面沒有影響力，也就無法爭取和調動資源。

原因三：孤立圈養、從零開始

大部分公司對新業務的邏輯是，從外面收購一個團隊，跟他們做對賭協議，或給一些特殊的激勵手段，比如股份。

運行中，新業務跟主營業務關聯很少，研發、生產、銷售全自己管，跟一個公司區別不大，很難利用主營業務的資源和能力優勢。

所有的東西都要從零開始，甚至自己的財務、人力資源體系、薪酬激勵方式等都要重新搭建。

原因四：各級干部與人員的技能不足、行動上圍觀

很多公司認為，老業務的人根本不懂新產品，他們能力不夠、水平不行，自己培養是相當慢的，不如從外部招聘團隊進來。

而老業務認為，自己掙了錢，獎金應該多分一點，官應該大一點，認為新業務就是低人一等。公司絕大部分的干部（從高層到基層），基本不太參與新業務的事，甚至會將新業務作為茶余飯后的新聞談資，等著看笑話。

企業的新業務通常分為散養和培養兩種模式。企業對新業務是什么樣的思路和態度，就會對新業務采取什么樣的模式。

現在大量企業采用的是散養模式。散養模式的特點是機會點看不準，很多生意都想做，卻不知道能不能做出來。

這種類似創投或子公司利益捆綁的模式，特點就是廣撒網、風險分散、投入不大。面臨的問題是一堆孩子沒長大，都要喝奶，導致公司的主營業務的壓力會很大。

標桿企業對新業務采取的則是優生優育的培養模式，比如孩子生出來就要給他報培訓班，就得送他去清華北大讀書，讀完本科再讀研。一旦選擇，就抱著必勝的信念，全心投入用心培養。

那么，標桿企業的優生優育，怎么用配套的機制讓一個新業務快速成長起來，達到預期呢？主要分為三個環節：做出來、賣出去、形成正循環激勵。

如何讓新業務成功做出來？

這里需要回答三個問題：做什么？誰來做？如何管？

一、做什么？核心是做好業務選擇和業務設計

標桿企業在業務選擇上主要有三個邏輯：

1. 聚焦主航道。主航道是企業愿景上要追求實現的業務。比如有的企業要在醫藥行業做受人尊敬的企業，有的企業要在蛋糕或休閑食品上做頭部企業，他們選擇新業務應該是有利于主航道越做越強，同時能發揮主航道優勢。不是主航道不碰，再掙錢也不碰。

2. 空間足夠大。只有足夠大的空間，才能養活足夠多的人，才能在砸了大量的資源做出優勢以后，能保持很長時間的紅利，養活一個大企業。

3. 毛利足夠高。我們不能拼體力，關鍵是要構筑技術優勢，打造產品差異化競爭力，這需要大量的、長期的人才投入。只有高毛利，才能支撐企業核心競爭力的構建。

選定了一個新業務，怎么把它做起來？業務設計可分三步走：

第一步：學習標桿。找到要進入的領域和行業的頭部企業，從它的商業模式布局到技術特點，包括怎么開店、怎么銷售、跟誰合作、組織陣型、頭部客戶是誰等，要做全方位的研究。

第二步：引入明白人。明白人是行業里理解深刻的銷售、品牌、產品等人才。他們有可能來自標桿企業或頭部企業，但這部分人不宜太多，多了會給公司主體產生沖擊。他們能在開會討論時，從對行業的理解的角度為我們答疑解惑。

第三步：群策群力。這個是最重要的，也有可能是很多企業做得最少的。新業務能不能做起來，關鍵還要靠我們自己，沒有槍沒有炮我們要自己造。標桿企業做新業務最大的特點就是群策群力。

二、誰來做？組織陣型如何展開？干部和人才如何配置？

1. 任何一個業務都要先講組織陣型，再選才

公司級戰略新業務：“太子”——皇朝的下一個接班人。

這個業務一定是公司直管，直接匯報對象是公司CEO。職級要調高，讓他跟老業務的主管有可比性。同時組織必須張開，組織張開就是對標業界標桿企業，他們的組織怎么擺，我們就怎么擺。先把位置擺好，資源可以分兩次到位。

部門級戰略新業務：可能是個“王子”或者“王爺”。

有些小產品或有些還不是看得很清的業務，還不能成為“太子”的時候，要在大組織內發育。老業務帶新業務，有一個團隊或者組織專門去看護這個業務，總體上它是放在一個家族里面去養的。

我們看到太多的公司，一個新業務就是一個部門，所有的部門還都掛在公司層面，看起來挺重要，但實際上就像一堆孩子一樣，圍著一個媽（CEO），但CEO是沒有那么多精力去管那么多小業務的。

2. 新業務或新產品的一把手一定來自企業內部，且要高配

新業務一把手，來自企業內部，他在跟老板或高層爭取資源、溝通協調的時候更容易，因為有相同的背景和經歷。若是外來干部溝通難度就會加大。

勝任的一把手一般會具備這三個特點：

要有影響力。為什么要有影響力？他要調動公司資源，調動財經、人力、生產、銷售等資源，這個人必須跟老板或部門一把手能對上話。

有成功的經驗。肯定要帶過銷售或研發團隊，并真正把產品和市場做成功了的。

有強烈的成就導向。活干不完就睡不著，天天盤算商業模式的人。

3. N-1層管理者，二把手三把手四把手大部分來自老業務，少部分外聘

N-1層管理者，標桿企業50-80%是老業務輸送，10-30%的外聘明白人。優先從老業務輸送，可以保證新業務的文化價值觀跟公司整體保持一致，業務和激勵可以差異化，但總體架構和文化是拉齊的。

4. 員工隊伍配置多少人，取決于公司希望新業務做多快和做多大

希望多長時間把新業務做出來、做多大，就按這個模型把人布下去。一般分兩次投入，壓強式飽和資源投入，一次投入60%，第二次投入40%，最多兩年內分兩次到位，資源到位的速度要非常快。

三、怎么管？配套考核、激勵等政策
1. 考核方面要符合業務發展規律，重過程管理，考評結合

業務孵化階段，領導對新業務還沒有感知，在對新業務發展規律還沒掌握的情況下，就搞一堆的指標去考核，完全是浪費。

應該先讓他進去看一看，制定總體的目標，重過程管理。多匯報分析、多研討，同時公司干部CEO要多去新業務，主動去了解新業務的發展情況。

在新業務的評價方面，不能簡單用算法代替管理，一定要用考評結合的方式，用人來評價人和業務，而不是數字評價業績。

2. 激勵規則與公司統一，適度考慮新業務的人才獲取

新業務的激勵規則總體上跟公司統一，工資機制、獎金機制、長期激勵機制、職級機制與公司是拉通的。統一是為了解決新業務和老業務的人才的流動、干部流動。

新業務的獎金由公司授予，總體的獎金跟老業務基本上拉平，比干得好的老業務少，比干的差的老業務多，基本上拿平均獎。可以適度考慮組織績效。

獎金分配到個人，就要拉開差距。干得好可以拿很高，干得差就拿很少。至于拉開多大的差距，要看每個組織的實際情況。

3. 財務預算單列

標桿公司在新業務的財務預算上單列，同時有戰略定力，持續投入。既然花了這么多時間去識別公司級的戰略，即使虧幾年也要打出來，要有必勝的信心，持續在人才和財務上投入。

很多公司著急給新業務找到跟管理團隊的利益掛鉤機制，著急讓新業務去減虧，其實是反映戰略定力不夠。

4. 在公司共同價值觀下，允許新業務有差異化的文化氛圍

標桿企業認為公司無論新業務和老業務，都應該有共同的價值觀、愿景、使命，應該圍繞在公司一個決策中心下統一管理。這也是為什么要往新業務派公司成熟干部的原因，否則溝通的復雜性就會增加很多。

但是，新業務屬不同的業務，由于賽道和對標企業不一樣，會有差異化的文化氛圍。如有些新業務偏互聯網，辦公室布置可以更簡潔、更時尚、更休閑。

這種差異化的文化氛圍是可以構建的，但價值觀不能變，比如說以客戶為中心，以奮斗者為本。

下一步，如何讓新業務賣出去？

這部分依然從這三個問題思考：做什么？誰來做？如何管？

一、選擇標桿客戶，打下樣板點，快速迭代，構建優勢

2B客戶是使用標桿和樣板來打市場。只要把頭部客戶拿下，并形成解決方案，再到其他企業銷售，難度就大大減少。

首先，打下山頭。或者做透一個旗艦店；

其次，建樣板點。一個客戶的標準打法是怎樣，客戶的滿意度怎么樣，是我們要建的樣板點；

最后，快速迭代，構建優勢。在銷售過程中要快速迭代產品，任何實驗室的產品都是一個測試產品，一定要客戶真正使用了以后，才能發現產品的問題、檢驗產品質量以及市場上的成本優勢。

但是，國內太多企業的研發不對研發產品的商業結果負責，只是對產品的進度負責。若研發只對產品進度負責，第三步就實現不了。

二、設置專門組織，人才組合搭配

公司要有一個組織對新產品和新業務在市場側負責兜底。

如果是一個獨立的業務，有專門的組織負責銷售；如果是一個新產品，要利用公司現有銷售平臺和現有渠道，也必須有專門組織看護這個產品。在2B是解決方案組織，在2C是GTM操盤組織。

戰略市場要先把人派出去，再要業績。識別出重點市場后，必須把組織陣型布上去。如北上廣深都要打戰略市場，戰略市場就要配戰略資源。組織打開，實際上就是把干部陣型排開，要配多少個什么樣的干部。一個干部就是一個節點和業務的看護人，比如品牌或渠道。

干部和人才，主要從老業務輸送、外部招聘和研發輸送這3個渠道來。

50%靠老市場輸送，老業務把優秀的人派到新業務去，既能理解文化又能協調。對銷售和渠道管理員，只要掌握30%的產品技術，把產品賣點講清楚，加上老業務具備客戶的經驗，就能把市場做出去。

30%靠外部招聘，作為外部新鮮血液補充。20%靠研發輸送。市場上需要有人懂產品，靠銷售三言兩語講是不能深入理解的。研發有對市場拓展有意愿的優秀員工，就要往市場送，這樣能力就送過去了。未來他們在市場側有問題，也可以很好地在研發內部協調資源。

三、考核指標單列，仗怎么打就怎么考

如果是共用銷售平臺，用現有的渠道和KA體系來做銷售，他們不懂新產品，新產品量又賣不大，銷售體系不愿意賣我們的新產品，在KPI設置上，有兩個關鍵做法：

一般新業務會單列一項指標，如果規模維度考三十分，那么新產品新業務考十分或十五分，通過指標單列體現新產品的重要性；

在客戶層面的山頭目標，要求指哪打哪。有些企業做一個頭部客戶獎勵2-3萬，這樣的方案只影響錢，起不到指哪打哪的作用。我們的做法是，定出指標后，比如A大區要做三個山頭項目，做不下來可能影響位置和晉升，不只是錢多錢少的問題。

如果是銷售平臺不共用，需要自己建，這時候考核兩個內容：

財務層面，主要是考規模，重在規模拉伸。但也要拿出一部分權重去鎖定利潤和回款，防止通過降價，通過犧牲毛利去實現規模增長；

山頭目標方面，重燈塔項目、能力建設、平臺搭建。典型能力如渠道能力、解決方案能力等。山頭就是指定工作的指定結果必須非常明確。

實際上我們這樣管新業務，對公司的CEO、公司的管理平臺和集團提了很高的要求，所以這對老干部、老領導都是一個很強的考驗。

四、4種激勵方式激發銷售愿意賣新業務

方式1：計算獎金業績加成。如果銷售1萬元，計算獎金時按2萬甚至5萬生成獎金。這種提成加成的方式對團隊獎比較有效。

方式2：戰略目標懸賞。公司可以拿出一筆錢專門針對新業務的指定客戶指定結果進行懸賞，跟年終獎無關，完全是額外的，額外的獎勵才能體現對戰略的重視性。戰略懸賞是按照公司對指定山頭和要求指定結果的統一規劃，自下而上的梳理、申請和自上而下的懸賞。

方式3：專項獎金。針對新業務設立一個專項激勵獎金，誰賣出去獎勵給誰，也是獨立于年終獎外的一種激勵方式。

方式4：以老帶新。很多新業務是放在一個老業務里面發育的，就需要老業務和新業務一起分錢，這是我們對新業務在激勵上的一個基本邏輯和看法。

五、財務管理對新業務的支撐

好多公司生成獎金，或者給管理層獎勵的時候跟利潤掛鉤，但新業務短期都是虧錢或不能掙錢的，財務上不想一點辦法利潤虧得更大，可能就有人不愿意去，所以財務上也不能讓干新業務的人吃虧。

公司財務在新業務上也可以有一些傾斜手段：

方式1：費用補貼。新業務在拓展中過程中，如做一些品牌、開店，公司可以補貼一部分費用；

方式2：費用穿透。就是你消費我買單。有些費用就不算進新業務，一種方法就補一半，另外就是開店的費用不用管，直接補一部分錢。

方式3：減少分攤。平臺費用可以先不分攤，在新業務長大之前不要給它太多負擔，讓其輕裝上陣。

如何讓新業務進入正循環激勵？

一般來說，有這四個方面吸引員工愿意做好新業務：

1. 廣闊空間。新業務有很多廣闊空間，未來新業務做起來員工就能當元老，升官發財都可以有；

2. 能力加持。每個人都希望增長自己的能力，接觸新東西來激活自己；

3. 公司整體的導向是一定要做出規模，才能升官發財。老業務一定要做大才能升官發財；

4. 激勵要有想象空間。沒有想象空間，就是做好做壞都算得出來，相差不大。激勵要有想象空間，干得差不僅僅是少點錢，干得多干得好不僅僅是多點錢。

所有新業務的配套方案都是圍繞“優生優育”。選擇新業務，我們就一定要把它做大，要有必勝的信心，我們有四個建議：

1. 做什么——圍繞主航道，發揮我們的優勢。

2. 做出來——要選個大將軍，配齊士兵與糧草。

3. 賣出去——明確要求，輕裝上陣，打出標桿。

4. 正激勵——激勵想象空間要大，正與負。

來源：喬諾之聲；作者：田野，喬諾組織活力首席專家