作者：郝老師，華為公司原網絡解決方案副總裁；來源：喬諾之聲

編者按：

產品的技術決策與市場需求沖突該怎么辦？
委員會決策還是委員會最高領導決策？
與技術負責人決策不一致該怎么辦？
MTL 流程與 IPD 和LTC 流程是否沖突？

隨著產品研發工作的不斷深入，時時刻刻都會遇到許多挑戰，產品競爭力是企業長期有效發展的基石，研發高管負有重任。

但，產品的成功僅僅是研發高管的責任嗎？

華為公司原網絡解決方案副總裁郝老師，擁有22年在華為的工作經驗，對于國內領先企業的研發高管提出的諸多問題，郝老師給出了切身解答，相信對你也有啟發。

Q1：產品線負責人需要承擔最大的責任在端對端，在實操中，是否常見產品線負責人不熟悉其他部門的專業工作、其他部門管理，或者承擔這么大的責任，實際難以深入去搞清楚其他部門，拉通跨部門的工作的情況？

郝老師：產品線負責人，確實會有他本部門的先天優勢，而對其他部門不太了解，所以在開展的過程中，有以下事項需要注意。

1. 端到端他必須要深入現場去了解，在他所在產品線的重量級團隊里面，各領域都有相應的代表，深入每個領域都可以跟他的代表一起，一方面進行學習了解，一方面從端到端的視角去思考是否該環節是否可以改進對整體業務更有幫助。

2. 業務運行過程中會出現E2E各環節的重要業務問題。對于產品線商業領袖必須思考一方面解決問題，還要思考以后是否需要建立長效的機制避免重犯。

因此需要他首先組織各部門一起來有針對性的去解決問題，無論是供應、交付、成本、質量等等。

其次如果還要思考這類問題同時需要產品線總裁去需要拉動解決。就要看是否用組織團隊和程序機制的方式來解決，把例外的事情逐步轉為例行化處理。

如經常會遇到涉及端到端成本的問題，就要考慮成立成本管理委員會，通過他們來解決端到端的成本管理的拉通和協調的問題；涉及到一些產銷協同的問題，就考慮成立計劃委員會，通過這種方式來例行化處理協同不暢的問題。

對產品線總裁來講，挑戰肯定會比較多，但是隨著工作的逐步深入，各個代表的配合更加密切，對各個領域雖然做不到非常精通，但可以有機的把大家組織起來整合起來，因為他代表的就是公司在這個業務成功的唯一責任人。

Q2：對產品線商業領袖的要求很多，如何在營銷與交付口把這個角色的職責落地而又不會越位？

郝老師：產品線總裁除了做產品的E2E規劃、開發、交付、經營以外，肯定會跟營銷和交付產生密切的配合和協同。

1、在營銷接口上，他有兩個自己獨特的職責。

第一個要能夠通過營銷與客戶的接觸，獲取客戶的需求，才有機會做有競爭力的產品、直接命中客戶痛點的產品，在這一點上關注的是如何把這個渠道打通，如何準確的把信息傳遞回來。

第二個是產品準備上市的時候，要把在銷售和市場拓展之前所需要的營銷炮彈，必須要一次性準備到位。

2、在交付接口上，一般交付的責任是放在銷售服務體系來管理，沒有放在這個產品線體系，包括交付業務的管理。

但是產品線總裁要關注交付的競爭力能不能及時提前構筑，支持服務高效、優質、低成本的交付，如果他負責的產品，對交付的難度和成本要求很高，那交付履行時工作是很困難的，因此他關心服務交付能力做到位。

此外當市場重大機會波動的時候，肯定會產生一些交付資源的缺口，就需要能夠對交付提供能力、資源的支撐。

所以做好這兩個事就可以跟交付組織做好協同，而不會越位。

Q3：產品研發的關鍵決策如果技術負責人與產品線領袖不一致時怎么辦？誰決策？

郝老師：這種現象經常遇到，在華為公司技術決策和商業決策在流程中規定的，同時也不是單一負責人決策而是團隊決策。

1、在產品線進行產品開發的時候，是由IPMT重量級團隊負責進行產品的商業DCP決策，包括端到端的投資、管理、上市等行為。負責結合產品的商業風險、技術成熟度做出綜合決策。

產品開發的技術決策在流程中通過TR決策管理，是SEG專家主導的，也是個專家團隊，核心是實事求是的按照產品的成熟度的狀態進行評審并客觀標識風險和調整建議方案。

2、在決策順序上，技術TR是進行商業決策DCP的前置活動。而不是混合在一起。

Q4：如何解決公司領導對技術決策的過度介入？

郝老師：很多公司的領導是技術背景出身，有很深厚和豐富的經驗，確實是從習慣上來講很容易過度介入，華為早期也遇到過類似問題，對于技術背景出身的老領導，特別是成功的領導，會對現有的一些技術進行指導和介入。

在華為公司，我們還是通過用流程和管理體系去解決，因為任何一個技術的決策，實際上它是經歷一系列的流程過程的，它包括前期的戰略規劃，戰略規劃里面包括技術洞察，還有各種分析，是要形成共識的。

然后接下來就要技術規劃、技術項目，以及產品商業化開發等，在這業務流里，定義了響應的評議研討機制，也定義了決策的團隊和決策的機制。

一方面在流程中，有機會和平臺讓各種專業、平臺可以發聲、表達意見，另一方面對于如何決策，就是按照流程中定義的管理團隊，誰負責，誰決策，按角色來履行職責。

所以說我們是既給領導提供了讓他發表他意見的機會和平臺，同時也納入流程的管理體系，受到約束，通過這種方式，大概率的做出正確的決策。

Q5：上級下達給產品線的KPI已經很多，以致于沒有時間再另外做崗位責任的事，這種情況產品線主管如何處理？

郝老師：
1.KPI不是一個全集，KPI是關鍵項一定不能過多，一定要聚焦。把所有的指標全都識別出來進行管理，是沒有意義的，一定是把大家手腳全部綁死。

作為管理者肯定不能天天只圍著KPI干活和開展工作，KPI是你崗位責任中的一部分，它偏重一些中短期的內容，通過合理的管理和業務活動的改進以便產生良好的KPI結果。

2.對于管理者來講，還有一個重要的事情就是履行自己的崗位責任，一個是你自己是否認知到位，敢于主動行動。

第二個你能否主動和你的主管溝通形成共識，認識你履行其他關鍵崗位決策職責的價值和意義，得到認同，就要雙方一起努力去做好、做到位。

Q6：MTL流程中的活動與IPD流程和LTC流程重合度比較高，公司規模小的時候是否可以不建，流程多了會不會起到反作用？

郝老師：我個人認為是正確的。

這部分是不是要在你公司建設MTL流程，一方面取決于你公司的規模、組織大小、業務復雜度，同時這類業務活動在你公司是否是業務痛點？是不是可以輕量化運行。

各個公司還是要結合自己公司業務特點進行再設計，匹配業務的當前和下一步發展的需要，如果后續發現這塊業務的復雜度和重要性都越來越高的時候，可以把它獨立出來。

我們不能機械的、簡單的拷貝建設流程，可能沒有成為業務的助力反而變成了阻力。

Q7：老師課程中講的產品競爭力，主要指什么意思？因為這個詞含義很廣。

郝老師：“產品競爭力”確實含義很廣，本質就是打造商業的競爭優勢，它涉及到多個維度，一定能夠在商業運行，客戶，市場競爭感受到價值。

產品競爭力建設的關注點首先是包括產品本身的性能規格，是否可以做到競爭對手做不到的，也是客戶需要的，這樣在市場競爭的時候，例如技術評標和客戶感受，能夠超出你的競品產生新的競爭優勢，這可以稱為功能性能上的競爭力。

產品競爭力還涉及產品的端到端競爭力。

端到端競爭力涉及到產品從設計開發、生產、制造、供應交付全流程上，是不是給下游所有的各個環節，以至于最后的用戶和客戶都感受到是最佳的。

比如使用你的產品制造的成本低便于制造，便于供應與運輸，便于安裝，安裝周期別人短，所需人力比別人少，使用你的產品客戶的的其他投入會更低等等。

產品的競爭力還包括其他屬性，比如可靠性、質量等等。

Q8：PDT和產品線總裁這兩個角色還是不一樣的吧？

郝老師：這兩個角色有類似的部分，也有差異。

PDT經理跟產品線總裁關注的其實絕大部分內容都是類似的，就是關注這個產品競爭力等。

但是開展工作的時候，還是有區別的，因為產品線總裁偏重于多領域的投資決策管理，PDT定位更加強調執行和變現， PDT經理負責履行與實施管理，這就是流程里面的區別，但是崗位責任上差異并不是特別大。

Q9：產品的技術決策與市場需求出現沖突時如何處理？最好的技術不一定是市場最有效的需求。

郝老師：首先，如果我們公司是一個流程化的組織，那一個產品開不開發、對它做不做投資，在進行產品開發之前是經過洞察分析和路標規劃的，在產品開發之前也一定是進行立項管理的。

需求是否被采納，一定是進行了綜合的考量，是由團隊綜合來決定的，包括市場人員、產品管理人員和開發人員，包括這個市場到底需不需要、能不能變現，開發上是不是可實現等等一系列問題，這就需要流程定義管理團隊和決策管理機制來運作。

第二個問題是“最好的技術不一定是市場最有效的需求“，需求是客戶的愿意付費的渴望，對于產品來講需要是客戶的問題和解決實現方案。技術的作用在于能否通過創造性的解決方案，更好的滿足客戶的需求。

所以不是技術好就一定上。工程師一定要站在工程商人的角度，既要看技術又要看客戶，看商業。不要單獨去看技術先進性。

Q10：華為很多是委員會決策，但很多公司還是委員會最高領導決策，華為是怎么做的？

郝老師：
1.華為公司在流程和管理體系里面是清晰的定義了重量級團隊。在流程里有哪些委員會包括的角色有哪些、在流程里面什么節點對于什么樣的議題進行決策。

2.公司也對重量級團隊/委員會的運作有明確的規則和章程，清晰的定義了投票權（投票權，否決權等），此外投票的時候所代表的角色職責。是大家一起對最終結果負責，而不是對領導負責，這是需要機制支撐的。

3.決策活動做完以后，一定要進行持續去審視，對于決策內容，要在決策之后的產品某個時刻、階段進行組織回溯，以便持續改進我們的決策。