在輔導客戶戰略落地的過程中，經常看到：槍聲一響，預算不算、差距過半。

2022 年第一季度即將過去，如何通過有效的經營分析，達成甚至超越年度經營目標呢？

筆者認為，關鍵有三。

怎么定義健康經營？

經營分析的起點是：什么才是我們追求的健康經營？即今年結束，拿什么來衡量我們的經營質量？這個問題清楚了，經營分析才有清晰的方向和靶子。

可惜，大部分企業或下屬經營單元并未想清楚如上問題，主要表現在：僅把財務結果當經營，于是拿著財務指標、對照會計科目分析來分析去；只有內部視角，與目標、同期和內部比來比去。

根據優秀企業的實踐，健康的經營要從三個維度來定義。

財務維度

財務維度包括但不限于：訂貨、收入、回款；成本、費用、利潤；應收、現金流等。

不同的經營單元所追求的財務目標是不同的，如新產品、新區域、新業務更應關注訂貨或收入，而成熟業務更應關注成本、費用或利潤。

業務維度

財務反映的是經營結果，業務反映的是經營過程和動因，所以，業務維度才是經營分析的核心所在。

如營銷生產力：2B 生意一定要分析新客戶開發、客戶份額提升，2C 生意則要分析渠道和店鋪開發、渠道和店鋪效率提升等，而 2B2C 生意都有，則如上都要打開分析。

如產品競爭力：爆款/主力/戰略/新產品競爭力、目標完成率、市場份額…….

財務的背后是業務，只有業務健康、業務戰略成功，才有持續的財務健康。可惜大部分公司都忽略了業務維度的分析。

競爭維度

財務和業務維度的分析，特別容易陷入自嗨，即只有內部視角，只與目標比、與同期比、與內部兄弟單位比。但內部視角有盲區，所謂健康的經營，還要跟行業大盤和標桿對手比。

例如，孩子考了 75 分，到底好不好？那得看看班級或年級平均分，如全班和年級的平均成績只有 60 分，那孩子的 75 分還不錯，要點贊；如全班和年級的平均成績是 90 分，那孩子就“該打”，要加倍努力了。

所以，我們還需要競爭維度，要跟行業大盤和標桿對手比，要看市場份額變化。只有這樣，才能客觀地反映我們的經營是否健康。

綜上，經營分析的起點就是要清楚的定義每一個經營單元健康經營的標準。

那么，如何才能定義清楚健康經營呢？

非常簡單，建立核心經營班子，如參謀團隊和經營單元的第一主管坐下來，認認真真地討論并達成共識：

這就是我們要的財務維度的健康經營。
這就是我們要的業務維度的健康經營。
這就是我們要的競爭維度的健康經營。

預測并創造未來

經營分析的靈魂是：預測未來并創造未來。

對年度經營目標的全年預測，本質上就是塑造信心、尋找機會、規劃目標策略行動資源的過程。

可惜，大部分企業沒有預測。也就是說，整個經營分析只談過去、不談未來。

稍好些的，只有 N+1 或 N+3 預測而沒有全年預測（+1 指預測未來 1 個月、+3 指預測未來 3 個月）；或有個假的全年預測，沒有支撐全年預測的機會清單、策略、行動和資源。

做好全年預測不易，為什么要做？

老板或各經營單元主官在經營分析會上，其實最關心的一個問題：今年的目標是否可以完成？

全年預測正是回答這個問題：預測能完成，支撐預測的機會清單是什么；或預測不能完成，缺口有多大，支撐預測及缺口的機會清單是什么。

對一個健康的經營組織而言，差距分析更多的是分析全年預測的差距，也就是提前揭示并分析未來的風險和差距。可惜大部分公司對差距分析有誤解，認為僅僅需要分析過去的差距。

例如，站在 5 月，1~4 月份的差距和風險看得見，5~12 月的差距風險看不見。而全年預測就是提前揭示未來的風險和差距。故 5~12 月的差距、或全年預測的差距比 1~4 月份的差距更重要。

預測是管理之魂（F 總開玩笑說彼得.德魯克說的至理名言），預測未來才能創造未來。

預測瞄準的是未來，支撐預測的是機會，實現預測的是策略和行動，而核心經營班子要決策的是機會及資源配置：哪有機會就在哪里干、這沒有機會去別處干。

例如，5 月份開會，只分析 1~4 月實際，1~4 月都已經成為過去、不可能再回來，怎么談都是“鞭尸”、怎么談都太不可能達成年度目標。所以，比鞭尸過去更重要的是預測未來，即 5~12 月份的機會、目標、策略、行動和資源是什么；圍繞未來決策、配置資源并采取行動，才能創造未來。

那么，如何做全年預測呢?

也簡單，4 步啟動全年預測。

第一步：CFO 統籌。

如營銷部門負責訂貨、收入和回款預測，定價部門負責毛利率預測，人力資源部門負責人力成本的預測…….一句話，CFO 統籌并動員相關部門做預測。

第二步：從簡單的指標開始做。

如訂貨、收入和回款指標相對簡單，可千萬別開始就挑戰那些很難的指標。

第三步：遵循“近細遠粗”原則。

近 1 個月的預測需要詳細羅列機會清單，即哪些項目、哪些客戶、那些產品、哪些合同、合同的金額清單。

近 3 個月的預測可以相對而言粗顆粒度，而 3 個月以后的預測可以更大顆粒度一些。

第四步：持續復盤并構建預測模型。

每個月都要進行復盤：預測和實際是否有偏差？本期預測和上期預測是否有偏差？通過復盤不斷修正預測的假設條件和預測模型。

如此反復，業務和參謀團隊逐漸積累起來非常強的業務與手感，也慢慢地把預測模型構建起來，并且讓預測變得越來越精準。

分析并干掉差距

到底什么是差距？要分析哪些差距？

優秀標桿企業，將差距（GAP）明明白白的劃分為三大類。之所以要把差距分類打開，是因為不同的差距需要不同的分析和解決方法。

第一類：預測與目標的差距——目標差距。

例如，年度經營目標是 10 億，5 月目標是 1 億；5 月預測是 0.8 億，全年預測是 8 億；則表明 5 月有0.2 億、全年有 2 億的目標差距。

本類差距的分析及解決方法是：預測內抓執行，預測外找機會。

預測之內的機會，也被稱作是“確定性的戰斗”，這種戰交給士兵去打、去執行和把結果拿回來，主管做好監控、抓執行即可。

預測之外的機會，也被稱作是“不確定性的戰斗”，這種戰要主管親自打，或派出精銳部隊去打，盡可能地多找機會、或把風險類機會的風險干掉使之變成確定類機會。

第二類：實際與預測的差距——執行差距。

例如，5 月預測 0.8 億，而 5 月實際 0.6 億，則表明 5 月有 0.2 億的執行差距。

本類差距的分析及解決方法是：分析根因并有效行動、干掉差距。

每一個執行差距的背后，都藏著一塊組織能力的短板。如果不能找出執行差距的根因并行動，那這個組織能力的短板就一直存在。

換言之，1~4 月的執行差距沒有分析透徹或問題沒有解決，不僅 1~4 月的機會抓不住， 5~12 月機會照樣抓不住。

大部分公司都不會找根因，且極容易找到問題表象或客觀原因；大部分人都擅長解釋差距而非解決差距。根因一般是：組織、崗位或牛人團隊，流程機制或標桿的打法，活力機制。

問題和差距是前進的導向，找到根因后，建立流程機制干掉差距，并確保類似問題不再發生。

第三類：本期預測與上期預測的差距——預測變動差距。

例如，5 月上期預測是 0.8 億，本期預測 1 億，則表明 5 月有 0.2 億的預測變動差距。

本類差距的分析及解決方法是：構建預測模型，看清未來并避免預測大起大落。

如果兩期預測之間出現了差距，就要分析是預測的假設、還是預測的模型出了問題。通過持續分析復盤，不斷修正預測的假設條件及預測模型，我們的預測就會變得越來越精準。

例如，某公司有較為完善的預測假設條件及預測模型，且在此過程鍛煉了經營班子的業務手感，該公司的某些經營指標已可以預測到未來 18 個月數據，而且正負偏差在 5%以內。

經營好比打移動靶，經營過程的管控，經營目標的達成紛繁復雜。但如果掌握了如上 3 個關鍵，則能幫助我們的各級經營單元改善經營過程質量、提升經營效率并獲得更好的經營結果。

來源：喬諾之聲；作者：周雷，喬諾合伙人