企業的產品研發中，有一個非常普遍存在的慢性病：早期，企業的產品很少，往往也是靠這幾個產品給公司帶來了很好的現金流和利潤；

隨著企業規模的擴大，產品型號和庫存編碼的數量加速增長，而營收的增長卻逐步放緩，毛利也逐步下滑。

這是企業投資效率越來越低的表現。尤其遇到“行業冬天”，這個“慢性病”就顯得格外致命。
當“冬天”來臨，不投產品沒有未來，投又投不準，怎么辦？

2002年，華為遭遇了發展歷史上的第一個冬天。受到外部環境的影響，IT泡沫破裂，主力產品不增長了，投資的大量新產品也不賺錢，在連續增長8年后，華為首次出現了短暫的利潤下滑，公司面臨著嚴重的生存危機。而華為在危機中啟動了新一輪“產品研發變革”，不但走出了冬天，還迎來了更長期、更高質量的增長。

不僅僅是華為，國內廚電行業龍頭企業FT在2017-2019年也遇到了增長瓶頸，從2019年底啟動了“產品研發變革”，在2021年取得了29%的增長。

走得出冬天，才看得見瑞雪兆豐年。

一個根因

這種“慢性病”的背后，是公司發展過程中的一個核心矛盾：內部組織越來越大，越來越笨；外部市場和競爭越來越復雜，變化越來越快；因此，當內部的組織能力和外部的市場環境背道而馳時，問題就越來越大。

公司業務越做越大，職能部門越來越強，老板距離業務也會越來越遠，很難直接指揮，即使是華為在2002年前后也有多次決策失誤。
但如果讓職能部門來做決策，研發容易傾向于做出更多產品、而非更好的產品，而銷售也很容易忽視成本和長期競爭力，陷入機會主義。這種情況下，公司就很容易變成能力很強，但卻略顯笨拙的“大象”組織。

同時，外部的環境越變越快。早期企業抓住一個機會窗，只要產品具備一定的競爭力，就可以在市場占據一席之地。但競爭總是越來越激烈，每個行業的成熟階段競爭都是復雜的。因此，要解決投資效率問題，就必須讓組織跟得上復雜多變的市場。

兩項變革

有了根因，我們就可以針對性的開兩幅藥方

一、把大公司分割成多個充滿組織活力的“虛擬小公司”
在縱向的實體職能組織基礎上，橫向拉出虛擬的重量級團隊，承擔端到端的產品經營管理責任，就像一個虛擬的小公司一樣。
為什么要叫重量級團隊？因為這個團隊的責任重，權力也重，真的像一個小公司一樣高效運作。
很多公司其實都有橫向拉通的虛擬產品團隊，但是往往橫向拉通虛擬團隊效果都不好，原因就是在重量級不夠，責任和權利都不夠，指揮不動職能部門。

二、把研發體系升級為更懂市場和競爭的產品體系
傳統的研發部門不再只是研發，變成了產品與解決方案體系或者是產品體系，它在傳統研發平臺基礎上最核心的變化是：增加了產品管理部門。
產品管理部就是一個專門負責市場分析、客戶需求分析、競爭分析、產品規劃的大腦組織。

此外，變革成功需要關注2個要點：
1. 真正做到“重量級”：
很多企業也有橫向拉通的虛擬組織，但是根本指揮不動，大多數人不愿意承擔重量級團隊的職責，重量級團隊沒重量。所以，重量級團隊的領導必須是“重量級”的領導。
除了領導，還要解決代表的角色認知。不僅代表的立場要與重量級團隊保持統一，而且各個代表要能從職能部門獲取資源，支持重量級團隊的產品經營。必須讓職能部門認識到，服務好重量級團隊，就是服務好公司的生意。
2. 建立懂產品、懂客戶的專職組織：
要讓重量級團隊學會做復雜的生意，不能用管理一個連的方式來管理一個軍。把生意持續做大做好，是一個系統工程，需要有參謀部對產品端到端做周密的策劃，選擇細分市場，設計差異化的產品特性等等，產品管理部就是參謀部。

三個變化：利潤中心，創業精神，打破部門墻

一、把產品當生意做，把研發當作利潤中心，面向經營結果，構建經營意識。
這是最根本的轉變，也是其他轉變的基礎。一個成功的研發主管是什么樣的？有一個思維定式是：管的人越多，項目越多，就越成功。
但實際上，這樣的心態可能會無意中導致主管立了項目后，卻不管產品賺不賺錢，只是為了多做項目拿公司的項目獎，或在企業危機時候想盡辦法不被砍掉或收編，還會導致部門為了多做產品，搶兄弟產品線的產品來做。
這會形成企業的內耗。對企業來說，要用有限的資源做出更多受歡迎的產品，也就是提高投資管理收益，這個目標應該是全企業的目標，研發部門也應該追求高投資管理收益，而不是追求把部門做大做強。
研發部門如何追求高投資管理收益？
順著這個思路，首先就不應該被動的響應銷售的需求，更不應該有求必應。
因為市場的機會很多，提出的需求不斷，國內的、海外的、農村的、城市的、線上的、線下的、老年客戶、年輕客戶等等，隨便分就可以分出許許多多個細分市場，如果每個細分市場都想抓，就意味著會把有限的產品開發資源分散到這許許多多的細分市場中，每個市場分到的資源不多，就更不要指望取得競爭力了。
相信很多研發是有自己的想法的，想砍掉一些需求，專注一些產品；但銷售有銷售的指標，為了達到銷售指標不會讓步，從而陷入短期的機會主義中。那么，要給研發部門足夠的權利和決心去對不合適的需求說“不”，和銷售共同尋找出少數適合企業的細分市場，集多方資源進行投入，精準撒網，才能讓投資看見回報。

二、授權產品負責人成為“創業小老板”，把產品當孩子養
創業精神，是產品創新和產品規劃的靈魂。而創業精神也就是從老板的角度，用老板的心態去思考問題，會自發的想要對產品的商業結果負責。
對于企業來說，老板只有一個，可是再優秀的老板也不是萬能的，當企業規模越來越大，需要決策的事情越來越多，無法全部兼顧。這時候必須要授權，為了防止依靠職能部門決策陷入上述提到的誤區，授權不僅僅要授予決策的權利，還要同時把作為老板的“責任”授權給員工。
好員工的標簽是職責、行動、要求、實際，而好老板的標簽是商業、目標、結果。員工有老板思維后才會真的對產品日思夜想，才會愿意為了一個產品的成功而死磕到底。
企業需要一批這樣的“創業小老板”，當各個領域都有這樣為商業結果日思夜想的“老板”，最后會迸發出超乎想象的能量和活力。

三、打破部門墻的產品開發模式，端到端高效執行落地
從需求收集，到概念提出，到研發、量產、上市，到售后服務，在這一個產品全生命周期中，各環節常常有對應的部門去承接相關工作。
為了像流水線一樣高效率運作，通常在部門設立初期，每個部門都是獨立且高效運行的，比如研發部門把研發階段的工作完成后，再移交給量產部門來進行量產。
可是，在每個部門移交工作的過程中，會不可避免的遺漏或誤解一些信息，導致提出的產品和最后生產出來的產品相差很大，客戶不滿意，市場不買單，不僅是會損失訂單，如果要返工重做，又會花費很多返工成本。
并且，在此期間還會損失很多沉沒成本，包括損失的客戶滿意度帶來的負面影響，都是難以估計的。
以上的工作流程我們叫段到段，每個部門都負責流程中一段的工作。
此時，從人員負責段到段的工作轉成人員負責端到端的工作可以有效解決上述帶來的問題。
通常的做法是在企業里成立一個或多個跨部門的虛擬組織，包含產品管理、開發、質量、銷售、財務、采購、服務、制造等核心部門的核心角色，貫穿整個產品生命周期，圍繞著共同的客戶滿意和投資回報來進行產品管理。

其核心理念是，從前端產品設計階段就把產品各個方面給設計好，讓位于產品生命周期后端的部門也能參與進來，并且在每個環節共同去審視產品是否按照設計和計劃進行開發，能最大程度的防止走偏。

最后的話：打造精品，是產品經營的王道

給中國企業3個建議：
1. 不但要有“好員工”，更需要有“小老板”——選拔真正重量級的干部做產品經營的負責人
2. 不但要有“好體力”，更需要有“好腦力”——懂得，并舍得在產品管理部的建設上投入
3. 做好產品開發，不只是研發部門的事——要建立拉通產品端到端的跨部門產品開發團隊

給研發干部的3個建議：
1. 打造精品，是產品經營的王道
2. 像老板一樣思考，是創造力的源泉
3. 主動協同，是最高效的捷徑

來源：喬諾之聲；作者：劉原，喬諾研發投資管理首席專家