今天，我們來聊聊如何讓產品具有成本競爭力。從螃蟹圖上面兩個大鉗子來看，最重要的就是研發和采購。在研發里有一句話，成本是“設計”出來的，容易造成一個誤解，成本出了問題，研發的設計部門要背鍋，

今天來探討一個問題：研發的成本管理，是不是都是設計部門的鍋？

最后，關于如何做好研發成本管理，我想分享三個實戰建議。

壹、研發成本陷阱之“過設計”，客戶不愿意買單的設計

01 質量“過設計”

這是一家著名的輪胎廠商，他們有一款旗艦產品，專門用于長途貨運的重型卡車，5年前就已經是行業冠軍。

近3年，卻意外跌出了行業前10，問題出在哪里？

論質量，它是行業最牛的；論成本，大家認為這么好的質量確實比對手也高很多，高30%也是正常的。為什么銷售額卻出現這么大的下滑呢？

經過進一步探究發現，這五年來客觀環境發生了以下幾點變化：

第一，路面慢慢變平了。

我們會發現，第一代買車的司機都是修車高手，因為路面不平，車顛著就顛壞了。

然而，中國擁有著“基建狂魔”的美名，近幾年有一個直觀的感受，就是中國馬路好很多了，很少看見坑坑洼洼的爛路。

這種外部環境的變化，對輪胎來說，從以前非常容易磨損，到磨損變小。用戶不需要非常耐磨的輪胎了。

第二，政策的變化：超載。

中國道路損壞的第一原因是超載。

政府發現，如果再允許超載下去的話，路受不了，因為你超載，或許能收點過路費，但最后路被壓壞了。

所以國家頒布了嚴格超載的規定，由此，司機也不大超載了。

當路面從顛簸到平整，當國家開始嚴禁超載時，客戶對輪胎的要求發生了很大的變化。

對于司機來說，我不需要那么好的輪胎，也能夠完成我的工作啊。

恰好這時候，競爭對手就推出了一系列更適合市場的輪胎，有的價格甚至比開頭這家公司低50%。

因為卡車行業是個純粹是講究性價比的，而不是講究體驗的，從性價比角度來說，大多數司機最后更愿意采用那種便宜點的輪胎。

這時候，從前是“好設計”的產品，隨著時過境遷，就變成了“過設計”。

02 性能“過設計”

這是一家國內領先的燈設計公司，由于國內早期的燈有較多質量問題，所以經常需要換燈泡乃至換燈。換燈其實對大家是一個負擔，老百姓一直是期望能夠用的時間久一點，不要換燈。

所以這家企業也一直在燈的使用壽命上和質量上性能上下功夫，現在，他們的燈已經突破了15年、20年的壽命極限，做到了行業的領先。

由于嘗到了甜頭，他們繼續投入重兵去研究質量更好的燈，要達到25年乃至30年的性能設計。

在了解“過設計”的陷阱后，這時我們可以審視一下， 投入15年以上的設計有意義嗎？

在進行用戶洞察后，我們發現：

一般來說，家庭裝修的平均間隔是10年，有較長的是15年進行一次翻修整修，或是重新裝修。

在這個過程中，燈通常都會被換掉。

原因是，燈具它也是一種家庭裝飾件，隨人們的審美，燈具發生了巨大變化。

長壽命的燈泡可能會在一些特殊的領域比較吃香。但對于現在的消費者來說，更多的需求在于樣式。比如我在夏天裝修時，希望換個更漂亮、更護眼的燈。

這時候，產品的長壽命是一個賣點，但它不是消費者會買單的賣點，老百姓可能會想，15年后我肯定看膩了，換一個新的樣式多好。

所以這時候，設計15、 25年以上燈的研發人員，也可以攻克這一部分的技術服務。但更重要的，研發人員還應該是面向消費者最需求的進行設計。

這個技術研發出來后，消費者會愿意買單嗎？

03 什么是好設計？

分享了兩個“過設計”的反面案例后，我們來聊聊“好設計”，這是一款2021天貓618親子熱賣品牌排行榜Top1的產品。

三個不同大小的孩子，分別代表了0~6個月，6~12個月，以及12~24個月的寶寶。

這家公司這么設計，相當于只有三個SKU。

除了奶粉容量的區別外，它們的奶嘴也不同。

- 小孩0~6個月時，要模擬在母親懷里吃奶的感覺，對奶瓶的要求是“特別軟”。

- 到了6~12月， 乳牙開始起來了，小朋友要改掉“咬”的習慣，奶嘴就做小了，在不破壞牙齒的同時，也慢慢地朝第三階段“吸”的動作發展。

宣傳時他們說，這樣的設計可以減少小孩出現齲齒、凸嘴的可能性。

對于現在的父母來說，孩子如果因為用了錯誤的奶瓶，會變得嘴型不好、牙型不好，要耗時耗力地去整牙，甚至還可能留下終身的缺憾。

在看過這篇軟文之后，試問哪對父母會不肯為了孩子正常的牙齒而買單？

設計師曾經給我們分享過他的一個設計，一開始其實是人們反饋說：外國的奶瓶太硬了，小孩吃奶都吃的滿頭大汗，吃的不好，父母就很擔心。

于是他們開始探索，但是隨著深入挖掘機會，發現除了顯性需求之外，其實可以有更多隱含的需求，像這種齲齒突嘴等等。

不僅做了表面上客戶的需求，還做了未被滿足的需求，這樣的產品一出來就是爆品。

通過深入洞察客戶使用場景，做對的產品，這樣就可以減少“過設計”的浪費。

04 “過設計”的Top3根因

第一，客戶場景洞察不足。

我們前面講的兩個案例，不論是輪胎，還是燈，都是客戶的場景。

客戶的需求和我們做的設計中間的已經出現了一定的差距， 洞察就是不足。

第二，開發部競爭感知弱。

為什么會出現洞察不足？我們再往下深挖一層。

市場已經發生變化時，競爭對手或者行業的標桿也跟著變，然而，我們卻毫無意識，他變任他變，我還是做自己的設計。

這很可能是因為“栽花效應”：因為這個花是我栽的，我就覺得這個花好。

因為我以前的成功是靠輪胎抗爛路，所以我覺得好輪胎一定要抗爛路。

所以就很難轉身，沒有站在消費者角度來看。甚至競爭對手變了，都難以感知。

第三，其他部門卷入不足。

通常，第一個發現問題的是銷售：哎呀，東西不好賣。

賣不動，就是銷售最大的痛點。但銷售的聲音沒有在產品中得到體現，設計沒改。

這說明在整個研發過程中，其他部門的要么卷不進來，要么卷入不足。

企業最大的成本，是做錯產品的成本。

浪費了研發的人力物力，還生產了一堆物料，最后賣不出去；營銷成本、渠道成本全部都鋪上去了，最后沒產生盈利。

減少 SKU，是整個研發為了避免“過設計”的最大要求。

貳、研發成本陷阱之“欠設計”：后端成本激增，“撿了芝麻，丟了西瓜”

01 欠安裝設計：螺絲歸一化，成本卻更高了

這個案例叫高處不勝寒。

高塔上的室外型系統的設計空間，對研發要求很高。

設計階段為了歸一化，就把螺絲做成了同樣大小。這種設計，在實驗室的外面、樓頂上裝時，都挺好裝的。

但是我們實際去塔上安裝時，才發現爬高塔是不一樣的：

第一，安裝工人爬上爬下，特別費時間。

第二，風吹塔動，在上面安裝非常不容易。很可能原本在樓頂安裝只要半天，到高塔就要整整一天。

爬塔是高危行業，基礎費用就挺高的。

而安裝是按天計費的，半天有半天的價格，一天是一天的價格。

我們做了歸一化設計，省下了螺絲成本。但是在安裝過程中，在塔上的廠家很難安裝，最終造成整個安裝成本很高。

“撿個芝麻，丟個西瓜。”

通常，我們給的報價是包含安裝成本的，雖然你的設備成本不高，但是最終的成本是很高。

這樣的設計使得整個安裝成本不降低，所以說，降本不能只降看到的本，而忽略了后續的成本。

這也不能怪研發，因為研發實驗室環境是不可能模擬塔上的環境，也不能完全把責任推到他頭上去。

02 欠維護設計：小小粉塵，也來添亂

左邊這個產品，設備、線路板都設計得都漂亮，也不便宜。但后來有用戶投訴，說老是壞，壞得很多。怎么回事？

后來經過進一步的調研，發現這個地方的粉塵特別大。

但是設備已經發出去了。

客戶說，由于你們的失誤，我們損耗了大量的備件，那么你就要承擔費用。

實際上，我們承擔了接近10%的費用。

這樣的費用就是在維護階段發生的，粉塵也不是一天就可以造成的問題，它是被用了一段時間之后，才出現的問題。

這種情況下，你也不能說研發的鍋啊，研發說我也不了解，第一次賣到這種類型的地方。

再比如說，當年公司做了很多產品，到沿海地區特別容易被腐蝕。因為鹽霧掛上去，整個設備就容易腐蝕。

當年為了應對，有很多產品召回或者是在現場刷漆，維護成本十分昂貴， 最后就重新設計產品了。

03 “欠設計”的Top3根因

第一，其他部門卷入不足。

這是最主要的原因。

除非你是特別牛的人，已經全球各地都跑了一圈，否則研發一般不容易知道各個地方的情況。

比如說中東的粉塵多，比如說印度尼西亞靠海，要抗腐蝕。

那我們靠什么了解情況？要靠客戶告訴你，靠當地的銷售人員告訴你，要靠你的供應商，靠服務工程師來告訴你。

第二，客戶場景洞察不足。

如果產品要賣到一個不熟悉的新區域，那我們會專門去做區域場景的洞察嗎？

那這個時候靠什么呢。你要靠客戶告訴你，靠你的銷售人員告訴你，甚至要靠分包商、工程師來告訴我們。

我當年去海外的時候，到了第一個地方，我們的分包商就說：“你們的設計，估計會出問題。”

他帶我看了我們邊上的那個友商的老機柜，這個機柜用了5~10年，一打開柜子，里面的熱交換器的金屬部分快被腐蝕成渣子了。

非常震撼。研發拿到照片，一下子就明白了。

第三，開發部門競爭感知弱。

如果我們要開發某一個產品，在做競品分析的時候，一定會發現我們的競品做了防塵設計，或者競品在上面刷一層厚厚的漆。

我們當初看到第一個厚漆，還以為是為了保密，把 上面都蓋住。直到去了才發現原因，當時沒有多問一句，別人為什么這么做。

所以，當我們發現對手做的跟我們不一樣的時候，有沒有多問一句：他們這么設計，背后的原因是什么？

叁、如何做好研發成本管理的3個建議

第一個建議，DFX管理，產品設計中植入降本基因。

1. 設計階段決定了各領域成本屬性。在做產品開發的過程中，要把所有周邊部門影響成本的要素，都收集起來，放到研發的設計里面去。

2. 非研發功能域的早期介入，而不是后端介入。

3. 全場景測試驗證，是成本最低的投入。對于已經發現的問題，構建場景庫，構建測試驗證體系。

也許一個新的設計師并不了解所有的歷史中碰到的問題，但是他經過我的測試場景庫的時候一測就是暴露出來。

這就是我們說的DFX（即“Design for X”），其中“X”代表產品生命周期或其中某一環節，如供應、安裝、維護、回收、安全、生產等。

我們的企業，有沒有專人把這些非功能、非研發領域的成本屬性積累、反饋給研發。

聽起來似乎很容易，但現在能夠把這點做扎實的企業很少；而能做好的企業，基本都是行業的領頭羊了。

第二個建議，做好研發在成本上的“時間管理“和責任人管理。

如果企業界定成本是最核心的競爭力，它就屬于在我們研發時間管理四要素中的重要不緊急。（重要且緊急，重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急）。

研發通常都是任務都很重，如果很多那種重要又緊急，或者不重要但緊急的事情占據了研發80%的時間的話，時間管理就出了問題。

對于重要不緊急的事，我們有一個訣竅：重要不緊急，如果不管理，就會腳踩西瓜皮，走到哪里算哪里。

那怎么辦？一定要有一個人管理。重要不緊急的事情如果隨波逐流，最終成為公司的大成本問題。

所以一般公司我們建議有一個小小的成本工程部，至少要有一個成本工程師。

成本工程師定期的把公司所有的成本問題進行收集和暴露，然后帶著大家去討論，最后通過組織長期、定期地進行討論、運作、決策。

所以我們給的第二個建議，就是做好時間管理，不要把“重要不緊急“”的事情就任它們隨處游走，要有專人管理。

第三個建議，目標成本管理。

成本是公司的核心戰略，那我們就從戰略開始定目標。

· 設計階段、概念階段，做好目標定義；

· 設計時，把目標設計到哪里能講出來；

· 實現驗證時，能對目標成本進行核查；

· 上市之后，成本還有進行進一步優化討論，把所有優化的建議迭代回來放到下一個版本去。

這就是目標成本的管理。

規劃上，要持續討論每一代的成本必須降到多少，并且給出目標，不斷迭代更新。

我們看一個用戶電路板的案例，這個板占系統成本的50%，因此，該單板的目標成本設計就必須做到極致。

除了當代的產品具有競爭力，要求它后續的每一代產品都要有持續的競爭力。

· 起先，好幾塊板做一路處理；

· 后來，一塊板處理1路；

· 再然后，一塊板做到4路接入；

· 慢慢地，演進到一塊板可以做8路、16路、32路……

隨著集成度越來越高，主動用摩爾定律，讓每路成本越來越低。

這就是通過這樣的主動成本管理和規劃，做好核心部件的降成本的設計，領先世界對手一步。

尤其對于想去改變行業格局的挑戰者來說，做好目標成本管理更加重要。

因為常見現象是大家會說，“做不到啊”。這時候，我們要理解目標成本的背后的理論：限制性創新。

就是說，已經限制的是必須達到這個目標，我也不知道你怎么實現的，但是你必須要創新，想辦法，達到目標。

如果你沒有目標成本，公司往往很容易被“我就只能做這樣了“，限制住了想象力。

如果有目標成本，大家會想盡一切辦法去努力打造這么一個目標，這就是目標成本。

舉一個經典案例，蘋果手機說我不要有鍵盤，那你就必須創新，開發一個個軟鍵盤，要求就是：只有一個鍵還沒有開關。

由此，你就必須做到軟件的創新，快速休眠，休眠之后把電池消耗降到最低等等。

這就是限制條件下帶來的成本創新。

來源：喬諾之聲；作者：常實，喬諾研發首席專家