價值流本身是一個垂直架構，按照產品實現的過程，識別浪費，通過價值流管理分析從而最終實現精益化轉變，最終實現產品價值最大化。因此價值流管理改善是制造型企業進行精益生產改善的重要環節。
價值流是指從原材料轉變為成品，并給它賦予價值的全部活動（包含增值和非增值活動）。價值流改善活動可以在跨公司間、多工廠、工廠內、工藝流程中進行，通常在工廠級展開。
價值流管理改善包含了以下三個部分：價值流圖即VSM，評估當前狀況并將其可視化；價值流設計即VSD，制定目標狀況并將其可視化；價值流計劃即VSP，制定價值流改善計劃，并以閉合的PDCA循環方式進行，實現不間斷地持續改善。
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制造型企業在進行精益管理改善時，首先應該站在客戶的角度對產品進行全局梳理，通過應用VSM進行精益改善、分析和優化企業生產流程。其次，在經營生產過程中主要由于內外部因素影響，所以需要用價值流管理工具進行改善優化。
第一，外部因素，在國內、國際客戶審核時，內部價值流活動的等級，已經成為客戶評價我們的一個重要項目。第二，內部因素，例如產品種類多，涉及行業廣，生產形態差異大；倉庫、物流、生產設施的布局復雜；信息和材料流使人難于直觀了解，因此產生于系統內部的浪費難以全面辨別。
VSM/VSD能夠以簡明而標準的形式顯示所有重要的信息，通過采用價值流管理的系統分析手段，能夠能迫使我們改變現有狀態，并促使我們對理想狀態進行定義，并能避免采取的措施不是著眼于整個價值流，僅是局部優化。
在開展進行精益管理改善時，通過采用價值流工具能夠幫助我們通過可視化和明確的表達，建立透明的和對各流程當前相互關系的整體描述，包括了能夠對企業經營生產過程中產生影響的各種因素：
例如庫存及其分布；物流路線；信息流；節拍時間、換線、等待時間、前置時間；人員配置，人員效率；直通率、誤判率；增值，非增值時間等等。而通過價值流圖分析，就能將全價值流程當前狀況可視化，為發現弱點和改善機會提供了絕佳平臺。
制造型企業在進行價值流管理的改善活動時，就如同在一片荒蕪的空地上，從無到有建立起一棟棟偉岸的建筑群。我們需要通過梳理，依次從戰略規劃、設計、落地、開工建設等過程扎實地將工作做好。因此，價值流改善就是梳理，通過運用價值流圖析工具梳理分析企業現在有什么、未來要做什么、誰去做、時間的安排以及怎么去做的一個思考規劃過程。
對于制造型企業來說，其價值流改善目標，通常就是使產品或服務開發流程的各個階段符合客戶的要求，并同時避免出現任何浪費現象，從而幫助優化公司利潤。其進行精益管理改善內容一般包括以產品線維度，圍繞制造成本，交付周期，過程質量展開等方面的改善。
在進行價值流管理改善前，建議先由制造經理牽頭制定系統持續改進目標，調動資源進行協調跨業務邊界沖突，并且決定項目開展步驟。其次是需要精益經理進行支撐，輔助進行價值流圖繪制，對組員改善的知識進行系統培養，提供如何使用推進改善的關鍵工具引導。
同時要建立價值流改善小組負責進行現況問題收集與梳理；具體項目確定與執行；新方法的執行與回饋；新標準的發布與歸檔的工作。選擇有代表性的產品族，采用其數據進行價值流分析，確保改善收益最大：收集產品實際的顧客需求，數量或金額；分析產品的工藝流程；將相似的產品合成組，根據80/20法則選擇產品族。
在進行價值流圖分析時，我們應該對客戶節拍時間進行重視和改善。客戶節拍時間是以客戶需求或銷售速度為基礎來確定裝配，測試，包裝等速度。而這里所說的客戶并不是指某個特定客戶，所分析的客戶需求是指所有的客戶（訂單）之和。
重要的是客戶節拍時間是為價值流中所有環節制定計劃的基礎，因此應該保證各段應一致，而不是各段有各自的節拍，從而幫助裝配，生產及銷售同步調進行。這里我們可以通過例如采用一個流對流程導向的布局進行改善；通過超市-看板拉動實施拉動原則，控制前工序生產；進行JIT管理減少庫存，保證即使無法做到直接上線也以超市控制庫存；進行快速換線，對換線過程進行優化，減少其所需的時間。
本文作者：陳曉亮老師
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