后疫情時(shí)期的“新常態(tài)”下，如何增強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性、實(shí)現(xiàn)持續(xù)降本，已成為各個(gè)企業(yè)的當(dāng)下要?jiǎng)?wù)。企業(yè)唯有不斷修煉，將成本管理和成本優(yōu)化做到極致，才能造就鋼鐵之軀，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，從容應(yīng)對(duì)。

為什么有效的成本管理對(duì)中國(guó)企業(yè)這么重要？

近幾年，在很多行業(yè)，特別高科技領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)如雨后春筍般成長(zhǎng)起來(lái)。我們橫向去跟美國(guó)、日本、歐洲企業(yè)對(duì)比就會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的銷售額很大，但真正的利潤(rùn)卻很低，都是虛胖。

一、全球競(jìng)爭(zhēng)格局看企業(yè)利潤(rùn)分配

以手機(jī)行業(yè)為例，2018年整個(gè)手機(jī)行業(yè)80%的利潤(rùn)屬于蘋果，只有剩下的20%才是三星、華為、小米、OV去分。于此可見，留給中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)蛋糕本身就不大。

二、大部分中國(guó)企業(yè)的生存之道
 
除去少數(shù)巨頭和壟斷企業(yè)，大部分企業(yè)還是要去爭(zhēng)奪行業(yè)剩余的利潤(rùn)蛋糕，如何解決為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，還要控制成本、提升利潤(rùn)？

以標(biāo)桿企業(yè)為例，以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，就要為客戶提供性價(jià)比高的產(chǎn)品和解決方案，即同等價(jià)格下產(chǎn)品性能和解決方案最優(yōu)。
 
去年和今年為什么那么多中小企業(yè)倒閉了？產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)漲價(jià)的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，能把成本轉(zhuǎn)嫁到客戶的微乎其微，沒(méi)有能力消化成本上漲壓力的中小企業(yè)，只能選擇關(guān)門。
 
活下來(lái)的就是那些有成本管理能力能夠通過(guò)高效的經(jīng)營(yíng)管理把上漲的成本內(nèi)部消化的企業(yè)。
 
因此，深淘灘、把成本做到極致，有效提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力尤為重要。

三個(gè)維度看中國(guó)企業(yè)成本管理之殤

一、降價(jià)只是采購(gòu)的事

采購(gòu)部門如何進(jìn)行降本？降本=降單價(jià)。
 
一種場(chǎng)景是和供應(yīng)商談判降單價(jià)，由于全公司沒(méi)有形成降本的聯(lián)動(dòng)，就導(dǎo)致采購(gòu)只能去壓?jiǎn)蝺r(jià)，結(jié)果收效甚微。于是，企業(yè)主動(dòng)要求換規(guī)格、換材料，結(jié)果影響了客戶感知。在進(jìn)一步擠壓供應(yīng)商利潤(rùn)空間時(shí)，供應(yīng)商開始偷偷換原材料，后續(xù)就會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，質(zhì)量問(wèn)題又引發(fā)售后服務(wù)、品牌形象等一系列問(wèn)題發(fā)生。這些損失都在為降單價(jià)這個(gè)決策買單，且損失是往往比降下的單價(jià)高出數(shù)倍。
 
另一種場(chǎng)景就是采購(gòu)選擇換供應(yīng)商，為了解決降本的問(wèn)題，采購(gòu)向下兼容找了比較低端的供應(yīng)商來(lái)提供服務(wù)，這些供應(yīng)商自身管理不完善同時(shí)，對(duì)上游資源的掌控力也比較弱，于是引發(fā)很多不可控的風(fēng)險(xiǎn)。比如質(zhì)量問(wèn)題、交付問(wèn)題、庫(kù)存問(wèn)題等。
 
以手機(jī)外殼為例，為了降本，采購(gòu)換了比較低端的供應(yīng)商重新開模，幾個(gè)小樣品沒(méi)出問(wèn)題，但在大批量生產(chǎn)時(shí)，就跟不上企業(yè)的需求進(jìn)度了，也會(huì)因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致交期延誤。一個(gè)外殼交付不上，手機(jī)整機(jī)就無(wú)法順利發(fā)貨，前期投入大量資金的品牌宣傳和市場(chǎng)營(yíng)銷全部落空，消費(fèi)者購(gòu)買情緒高漲時(shí)，產(chǎn)品交付不出，最終影響銷量和利潤(rùn)。

二、運(yùn)動(dòng)式段到段降本
 
CFO用財(cái)務(wù)角度關(guān)注成本時(shí)，他本身沒(méi)有辦法，只能驅(qū)動(dòng)老板。老板個(gè)人發(fā)起的降本往往就是運(yùn)動(dòng)式降本，脫離了業(yè)務(wù)視角，變成類似一個(gè)項(xiàng)目或者階段性任務(wù)。這類運(yùn)動(dòng)式的降本往往又很功利，容易出現(xiàn)矯枉過(guò)正的情況。
 
這種降本其實(shí)沒(méi)有抓住業(yè)務(wù)的本質(zhì)和重點(diǎn)，容易跑偏，只關(guān)注變動(dòng)費(fèi)用。比如降低營(yíng)銷費(fèi)用、銷售差旅費(fèi)用、產(chǎn)品研發(fā)投入，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后期喪失大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，丟掉未來(lái)。
 
又比如：某家電企業(yè)CFO看到利潤(rùn)在降低，他希望報(bào)表數(shù)字有所改善，于是要求公司的研發(fā)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、制造等各領(lǐng)域拿出自己的降本目標(biāo)和措施。每個(gè)模塊的降本方向和措施并沒(méi)有把降本全流程拉通，變成每個(gè)部門的KPI都完成，但利潤(rùn)上卻沒(méi)有給公司帶來(lái)收益。
 
這種段到段的運(yùn)動(dòng)式降本造成：局部對(duì)局部有結(jié)果，但整體不是最優(yōu)。

因此，運(yùn)動(dòng)式降本的后果：第一年降本年，第二年質(zhì)量年，第三年交付年，年復(fù)一年，原地不前！

三、看不到的成本血窟窿在跑冒滴漏
 
企業(yè)有很多隱形的成本在流血，但是我們看不到。
 
典型的例子，老板總是最后一個(gè)走時(shí)看到會(huì)議室的燈沒(méi)有關(guān)，員工卻總是不太在意，為什么？

降本理念沒(méi)有深入全員，降本并沒(méi)有貫穿到企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)的每個(gè)毛細(xì)血管。企業(yè)在降本過(guò)程中，缺乏整體的事前規(guī)劃，往往會(huì)產(chǎn)生相互矛盾的各種方案。

反觀手機(jī)企業(yè)換外殼供應(yīng)商的例子，由于采購(gòu)降本更換低端供應(yīng)商，拖延了產(chǎn)品上市時(shí)間，間接拉長(zhǎng)了產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間，增加了研發(fā)人員總投入，這些成本企業(yè)并沒(méi)有看到。

由于研發(fā)在設(shè)計(jì)階段的某個(gè)降本動(dòng)作，導(dǎo)致后續(xù)產(chǎn)品生產(chǎn)制造時(shí)增加工藝難度、良率下降，同時(shí)也會(huì)造成部件的不齊套積壓，這也是成本的浪費(fèi)。

企業(yè)降本三大誤區(qū)的根因

一、思想觀念的轉(zhuǎn)變
 
企業(yè)需要把降本觀念貫徹全員，從老板個(gè)人驅(qū)動(dòng)到各部門各自驅(qū)動(dòng)，變成端到端全員的關(guān)注與落實(shí)。里的關(guān)注不是關(guān)注單價(jià)，而是關(guān)注公司總成本，關(guān)注產(chǎn)品利潤(rùn)。
 
成本優(yōu)化管理難以推進(jìn)的根因在于企業(yè)在公司層面沒(méi)有統(tǒng)一思想，沒(méi)有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)和推進(jìn)方法。

二、流程化組織化的進(jìn)行成本管理

降本管理需要企業(yè)有組織、有機(jī)制的落地，頭部標(biāo)桿企業(yè)都已成立成本管理的中樞機(jī)構(gòu)——成本管理委員會(huì)，有組織有流程的去進(jìn)行企業(yè)成本管理工作，確保有效落實(shí)。

三、一套正確的成本管理方法
 
企業(yè)抓成本時(shí)，需要一套有效且正確的管理方法。那些自身很好的消化了漲價(jià)壓力的標(biāo)桿企業(yè)，也是在各個(gè)階段遇到問(wèn)題后，逐步總結(jié)生成出一套行之有效的成本管理方法。

全球標(biāo)桿企業(yè)如何成本管理的？
 
一、 建立端到端成本管理的理念 
 
成本管理是一把手工程， 企業(yè)應(yīng)樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應(yīng)用于價(jià)值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標(biāo)，并將其分解到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)、各部門，明確各自的責(zé)任和分工。成本控制的主體應(yīng)落實(shí)到企業(yè)各部門主管和相關(guān)人員的身上。
 
樹立全員、全方位、全過(guò)程成本管理的意識(shí)，才能真正使企業(yè)成本管理落實(shí)到實(shí)處。

二、打通八大環(huán)節(jié)  建立一套系統(tǒng)的方法論
 
降本要全流程端到端進(jìn)行成本管控，挖掘每一個(gè)階段的降成本潛力，不放過(guò)每一個(gè)降本機(jī)會(huì)點(diǎn)，讓冰山下的成本浮出水面并各個(gè)擊破。
 
在研發(fā)、采購(gòu)、制造、存貨、質(zhì)量、物流、工程等都進(jìn)行了有效協(xié)同，齊心協(xié)力挖掘降本空間。
 
    在研發(fā)模塊，進(jìn)行了有效的戰(zhàn)略卡位，掌控技術(shù)斷裂點(diǎn)，有產(chǎn)品溢價(jià)的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術(shù)、有AI技術(shù)等，華為有徠卡、有保時(shí)捷、有折疊屏等，這些技術(shù)讓蘋果和華為都有了自己的溢價(jià)能力。
 
    在采購(gòu)模塊，對(duì)九大典型業(yè)務(wù)痛點(diǎn)進(jìn)行全面“狙擊”。
 
    在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過(guò)程做到簡(jiǎn)單高效。例如，在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時(shí)尚”。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)五個(gè)月的反復(fù)推敲和細(xì)節(jié)優(yōu)化，設(shè)計(jì)師才真正完成ID 設(shè)計(jì)，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設(shè)計(jì)思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。
 
    在存貨模塊，全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同降存貨，縮短存貨周轉(zhuǎn)周期。如蘋果的庫(kù)克痛恨庫(kù)存是出了名的。他認(rèn)為，“庫(kù)存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數(shù)千個(gè)零配件的蘋果庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也就只需要5天而已。
 
    在質(zhì)量模塊，質(zhì)量不是降本的犧牲品，質(zhì)量要為成本保駕護(hù)航。無(wú)論是蘋果，還是華為,質(zhì)量都相當(dāng)不錯(cuò)。
 
    在物流模塊，點(diǎn)線面優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，倉(cāng)儲(chǔ)精益及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，物流計(jì)劃牽引，降低等待浪費(fèi)。
 
    在工程模塊，計(jì)劃協(xié)同，模式優(yōu)化，解開窩工返工的難題。
 
此外，他們還保障了交付連續(xù)性，構(gòu)建了良好的生態(tài)圈等，這些也是他們沒(méi)有受到漲價(jià)潮影響以及成為產(chǎn)業(yè)鏈圈主的主要原因。
 
企業(yè)只有深淘灘、苦練內(nèi)功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對(duì)手，立于不敗之地。
 
為此喬諾聯(lián)合重量級(jí)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，聯(lián)合8位平均工作年齡20年以上的華為前高管精心打造，通過(guò)八大模塊（成本規(guī)劃、采購(gòu)、研發(fā)、制造、存貨、物流、工程服務(wù)、質(zhì)量），29個(gè)具體場(chǎng)景和話題，8h+精彩視頻深入解讀端到端成本管理，助力企業(yè)挖掘每個(gè)階段、每個(gè)環(huán)節(jié)的降本空間，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。如欲了解詳情，請(qǐng)致電13718601312（微信同號(hào)）咨詢。

作者：汪瀾，喬諾供應(yīng)鏈與采購(gòu)首席專家，“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)得主，華為原采購(gòu)認(rèn)證部長(zhǎng)和專家團(tuán)主任；信息來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲