編者按：

世界級的企業，需要有世界級的供應鏈。而往往企業家的思維方式決定供應鏈的定位。有追求的企業若想奔向百億、千億、甚至是萬億，管理層必須要有先進的供應鏈思維，向供應鏈要商業競爭力。

市場上只有供應鏈而沒有企業

目前印度疫情，連續多天單日新增確診超過30萬，這當然跟印度政府無法在早期采取果斷行動有關，其實更危險的還是印度后面怎么辦。

由于過去考察過一些印度的企業和工廠，對印度的產業鏈有個初步了解，抗擊疫情既需要團結和紀律，更需要一張可以支撐疫苗的研發、生產、保存和運輸的產業網，也需要一條可以制氧、儲存、運輸、轉化和分配的強壯的供應鏈。當以制藥聞名的印度因為疫苗原料的短缺而束手無策時，我們更加篤定一個道理：市場上只有供應鏈而沒有企業。

企業的本質是從一邊輸入物質和信息，而從另一邊輸出物質和信息的生產關系集合。可以說，企業天然地長在一條鏈或一張網上面。

供應鏈管理專家克里斯托弗更是一針見血地指出，“企業與企業的競爭，本質是供應鏈與供應鏈的競爭”。擁有科學的采購與供應鏈管理思想是企業提高管理水平，改善質量、提高可靠性、節約成本的基礎。

世界級的企業，需要有世界級的供應鏈。有追求的企業若想奔向百億、千億、甚至是萬億，管理層則必須要有先進的供應鏈思維，單打獨斗的時代過去了，人口紅利和市場紅利正在向管理紅利邁進。

一個企業只有一個供應鏈，一只蘋果只長在一棵樹上

最近很火的北汽和華為的發布會，讓大家感受到了造車新勢力的一股清流，也讓人從一個側面看到了華為的技術底蘊。其實，華為汽車的發布，并不讓人意外。

我還記得在幾年前去參觀一家做金屬結構件的企業，這家企業因為要做大量的鋼板切割，而昂貴的設備又會經常閑置，該企業的老板就思考如何通過互聯網和云計算來做一個云切平臺，當中自然會多少涉及華為的解決方案。

其實回看起來，無論是企業業務，還是現在的華為汽車，背后都是有跡可循的，華為的愿景已經從此前的“豐富人們的溝通和生活“升級為”構建萬物互聯的智能世界“，所以華為造不造車早已不再是一個問題，問題在于智能汽車的供應鏈將來會是什么樣子，自身在整個供應鏈中的影響力是否無可替代。

因為華為投入的不是汽車，而是智能，所以想在未來的智能世界中占據有利的位置，必然要考慮產業網的現狀以及如何選擇和搭建自己的供應鏈。一條供應鏈的成功，需要不同的企業在鏈條的不同節點上投入資源和能量，這其實就是面向消費者的供應鏈思維。

這跟當年特斯拉在電動車市場標準還未確定，整體市場環境還不成熟的情況下，開放自己的專利，讓更多的企業參與到研發過程中來，把市場培育起來的思路是相似的。

一個出色的銷售會有多種專業的素養以及個性特征，但首先是了解客戶和了解產品。銷售是給客戶帶去價值的橋梁，只有高效地利用好企業平臺的資源，才能更好地為客戶服務，為客戶帶來更高的價值。

一個企業更是如此，如果一個企業只盯著市場而忽視企業所處的供應鏈以及自己企業在供應鏈中的影響力，是很難獲得長久增長力的。認認真真地思考如何從“購買關系”到“購買+合作+協同關系”的轉變，把供應商當作公司的延展部分來開發和管理，把上下游當作一個完整的價值鏈條來看待，才能真正構建出色的供應鏈和企業競爭力。

供應鏈管理能力的提升，從高層躬身入局開始

2017年10月，國務院辦公廳發布《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》，標志著供應鏈創新發展正式上升為國家戰略。其實，自改革放開之初，引進西方先進管理方法就是與引進西方先進技術并列的國家戰略。但在學習西方的過程中，國內企業對于技術的學習速度遠遠超過了管理方法的學習速度。

優秀的企業都從戰略高度看待供應鏈

供應鏈競爭力是商業競爭力，而不僅僅是供應。對許多企業來講，采購只是他們在交易時無法避免的一項成本，對此他們又不能做些什么；或者采購經理通過競爭性投標報價獲得多個采購源，但并不把供應商視為增值伙伴，而采購方與供應商也始終保持正常的交易關系。這種供應鏈管理思維，支撐了很多企業過往的成功。但是目前隨著時代的發展進步，這種管理思維也讓很多企業遭遇越來越多的業務問題，同時也正在給企業積累戰略風險。

2005 年之后，全球的新能源行業發展迅速，尤其是在全球氣候變化的大背景下，風力發電和光伏發電越來越受到資本的青睞，自去年下半年以來，“30·60”兩碳目標更是被國家層面反復提及，已經成為國家戰略的一部分。

其實，在這個行業中，不同的企業對供應鏈的布局是不一樣的。有的企業率先做了供應鏈的縱向整合、優化工廠布局、物流智能化等關鍵的變革動作，無論是在庫存周轉率或者資金利用率上都實現了質的提升，這樣就在新的機遇期占據了有利的地位。

我們也遇到過一些企業，在To B市場中做的風生水起，但是市場環境變化之后，市場開始被To C領域的對手不斷蠶食，而自己又無力進軍 To C 市場。這種情況，很多都是由于供應鏈的限制所導致的，這里面包含整個供應鏈的效率和成本。

供應鏈既是戰略的支撐，同時也是戰略本身

深刻理解客戶需求，明確競爭力構筑點和商業設計，回到客戶這個原點，才能找到供應鏈升級的動力。以較為有名的ZARA為例，ZARA的首席執行官凱斯特拉諾就曾經說過，“在時裝界，庫存就像是食品，很快就會變質。我們所做的一切就是減少反應時間�！�

ZARA的發展，得益于它快速、少量、多款的全新營銷模式，這種策略與傳統服裝零售商大不相同。

傳統零售商一般會把精力集中于對流行趨勢提前做出判斷，從一個服裝概念出現，到最后掛到零售店里，這個過程大概花費半年的工夫。

ZARA的流行款式從設計到上架平均只需要 10 天到 15 天，而傳統服裝業一般為 120 天；庫存只占銷售額的 10%，且 95%為成品；庫存周轉率可以做到 12 輪，是行業平均 3-4 倍。

ZARA 的極速反應，無論是采取快速、少量、多款的營銷模式，還是努力減少反應時間，都離不開其高效整合的供應鏈，沒有這樣的供應鏈，也造就不了 ZARA。

同時，這也與ZARA垂直一體化的供應鏈策略與高效的物流運輸是分不開的。ZARA以最終客戶為中心，縮短交期，在供應鏈各環節中壓縮可以壓縮的時間，清楚瓶頸環節，取消不能增值的活動，跨部門溝通、協同，快速反應滿足市場需求，提升品牌價值和商業競爭力，為“快時尚”行業的供應鏈管理樹立了一個榜樣，這一切也是戰略制定和戰略執行的典范。

老板的思維方式決定了供應鏈的定位

“企業與企業之間的競爭，本質是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”這句話理解起來簡單，但根本上還是要看企業自身的商業愿景和企業家的定位。戰略和營銷帶來增長，產品保證有效增長，供應鏈保證持續增長。

企業家要向供應鏈要持續增長

供應力的增長點到底在哪里？如何去準備足夠的資源和投入足夠的能量去發掘新的增長點？供應過剩已經越來越成為市場的基本屬性，疫情也加速了生活方式和商業合作方式的變化，很多行業正在經歷企業管理升級的窗口期，只有抓住窗口期，進行管理上的“二次創業”的企業，才能在未來持續成功。

供應鏈是土地肥力，持續地優化供應鏈是真正的戰略，出色的企業家無不花力氣下決心提升供應鏈管理水平，夏時備冬衣。當藍海變成紅海，您的水手們準備好了嗎？

企業是供應鏈上的企業，競爭力是依托于供應鏈的競爭力。企業家要向戰略和營銷要增長，向研發要有效的增長，向供應鏈要持續的增長。

來源：喬諾之聲；作者：Kevin，喬諾供應鏈采購產品線