企業的質量部門常常遇到一個共同的困惑：如果企業追求成本，是不是必然會犧牲質量？反之，如果企業追求質量，成本是不是必然會上升？

下文將探討：
·企業質量和降本能否同時兼顧？
·為什么會產生質量和成本的矛盾？
·企業的不同階段，質量工作該怎么做？
·降本過程中，質量該如何管理？

質量和成本真的只能顧此失彼嗎？

很多時候，為了降成本，產品在質量上常常讓路。然而，質量本身的成本卻更高，甚至會給企業帶來很多無形的損失。

比如——
因為質量問題，大量產品返工，是一筆巨大的成本；
被客戶退貨，又是一筆巨大的成本；
引發市場整改索賠，更是一筆不可估量的損失。

即使是世界500強企業，也常常避不開這個坑。20世紀90年代，豐田采用了全球化生產模式，大規模在美國建廠，讓一些美國零部件生產商為其生產相關零部件。為了壓低整車售價，提高價格競爭力，并獲得足額利潤，豐田對美國生產商下達了一道特別的指令，即壓縮50%的成本。美國的零部件生產商對這道指令怨聲載道，在他們看來，這是根本無法完成的任務。

為了滿足豐田的硬性要求，美國生產商不得不開始犧牲質量。其中，表現最為明顯的，是美國CTS公司生產的油門踏板。為了達成指標，CTS決定壓縮原材料成本。很快，一批粗制濫造、規格不一的材料被送到了生產線上。就這樣，一批又一批的劣質件生產了出來，交到了豐田手中。

后果可想而知，當豐田汽車上市后，油門踏板事故頻發，最終導致豐田大批量召回超過1000萬輛的汽車。面對后續高達100億美元的賠償，豐田深陷泥潭，久久不能脫身。

降本，就必然會犧牲質量嗎？

實際上，企業所追求的降本，并非簡單的降價，成本和質量完全可以互為融合，通過系統性的思維和規劃，實現很好的平衡。

什么是系統性的思維？比如物料的降本，很多人以為——

這不就是采購的工作嗎？

降本不就是跟供應商砍砍價嗎？

物料的質量，不就是質量部的工作嗎？

質量部天天盯著供應商還怕管不好質量？

我們輔導過一家制造業，在走訪他們的供應商時，看到生產出的四款物料非常相似，結構、尺寸幾乎一模一樣。仔細一看才發現，原來這四款物料只是其中一個孔徑略有差異。

因為這細微的不同，供應商需要開多套模具，不但增加成本，還特別容易錯混料，出了問題，又要被記一筆質量的爛賬。

所以，物料的降本和質量，從來就不只是采購部門和質量部門自己的事。

如果企業可以從設計開始，做好標準化、歸一化，就能夠避免這種無謂的成本，出現質量問題的機會也能大大減少。

質量和成本本該相互依存，但很多企業卻把它們視為非此即彼的關系。

為什么會產生質量和成本的矛盾？

可是，類似的“豐田事件”，為什么還是常常會發生？質量和成本究竟為什么會產生矛盾？

一、沒有端到端拉通，還不具備降本條件硬要降本

拿產品的設計源頭來講，從產品的設計到采購、制造整個鏈條沒有打通時，還不具備端到端降本的條件時，硬要降本，就只有犧牲質量。

而且很多企業認為，物料的降價是采購自己的事，質量就是質量部門自己的事，產品設計就是開發部門的事，組織之間沒有通盤考慮降本總目標。

端到端降本如何實現？

比如產品設計部門，在新品開發時，就要與質量、采購、供應商做物料的可制造性分析、可采購性分析；

來料檢驗環節，要識別物料的關鍵檢驗點和檢驗標準是否合理，標準能否在供應商落地；

制造要關注生產過程中，物料是否能夠順利地安裝調測等。

端到端的流程打通了，物料的質量和成本目標才能夠同時滿足。 否則，所謂的降本只能是以犧牲質量為代價的虛假降本。

二、對質量管理部門的重視程度不夠

質量部門往往被無形中定位為救火隊。

質量人員80%以上的時間都在處理質量問題，企業卻意識不到，對質量部門的建設、投入資源是一種預防成本。而每投入1元錢的預防成本，甚至可以減少100元以上的質量成本。

由于人手少，能力差，在企業內部獲取不到資源，只有眼前的“茍且”，質量部如何能迎來“詩和遠方”？

有些企業，產品種類上千種，供應商上千家，物料的工藝很復雜，供應商能力有限，但SQE（供應商質量工程師）只有寥寥兩三位，一個人應對幾百家供應商，他能做什么？

到處救火已經實屬不易，更沒可能去思考和落地“如何提升供應商的質量管理能力”“構建質量的系統預防”這些內容了。

沒有對質量的重視和投入，產品就沒有長期穩定的質量，常年的救火，怎么可能實現TCO綜合降本？

企業的不同階段質量工作應該怎么做？

我們常說，質量工作是一家企業、一個產品的根本命脈，沒有質量，一切都是浮云。
很少有人會否認，理想狀態的企業，必須有優秀的質量。

現實中，質量工作是一件復雜而專業的事情，忙于發展的企業，哪有時間慢慢建立這種復雜體系？

很多企業即便戰略上十分重視質量，但落到實際業務時，也總是讓步于眼前的緊急業務，急著上市、急著訂單、急著交付。

質量建設，到底該怎么做？

回答這個問題前，可以看下華為在不同階段，是如何質量管理的，或許可以給到我們一些啟發。

一、生存壓力下選擇追求性價比

起初，華為在通信行業是典型的西方友商的追隨者，在全球的行業排名是比較靠后的。

為了盡快擴大市場份額，在產品的質量和性能遜于西方友商的情形下，產品銷售采取的是高性價比的策略，質量問題則通過強大的售后團隊快速解決。

由于當時通信設備市場產品的價格昂貴，所以良好的性價比對用戶而言非常有吸引力。

然而，隨著市場份額的逐步擴大，企業意識到，產品質量問題是系統性的問題，僅靠售后團隊和救火英雄只能掩蓋一時，但由此帶來的各種成本消耗卻十分巨大，對企業的市場口碑也會產生極為負面的影響。

二、高速發展階段，開始追求高質量
2000年以后，華為走上了快速發展的通道，開啟了全球化的進程。

同時，因為質量問題凸顯，華為舉辦了著名的“研發體系發放呆死料”大會，率先從研發體系開始了自我批判。將幾年來由于工作質量問題、產品質量問題產生的廢料、處理問題過程中產生的機票，作為“獎品”發給研發體系的幾百名骨干。

這次大會也同時觸發了華為以質量為核心的戰略思考——

只有更高的產品質量，才會有更高的溢價，在業界的口碑才有可能超越友商，成為真正意義上的行業第一。

這一階段，華為完成了從追求價格向追求質量的一個轉換過程。

三、成為ICT行業高質量的代名詞

經過了三十年的艱苦奮斗，華為終于成為通信行業的領頭羊。新的質量目標：質量優先，以質取勝，讓HUAWEI成為ICT行業高質量代名詞。在質量方針中，華為明確指出“我們把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量”。

輪值CEO徐直軍多次召開各體系的質量大會，強調：“我們深刻地意識到，華為要提升自己的產品和服務質量，不能獨善其身，我們必須和我們的客戶、供應商乃至整個價值鏈共同合作、共同構筑高質量�！�

降本過程中質量該如何管理？

面對成本的壓力，質量管理工作該怎么做呢？

一、質量部門參與新品開發過程
就物料而言，新產品開發的每一個重要的節點，SQE（供應商質量工程師）都有舉手權。

比如一個新物料在打樣階段，SQE就需要與供應商一起分析物料的可加工性、可檢測性，為設計團隊提供改進建議；

在中試階段，SQE需要去供應商現場對制造過程中的“人機料法環”各項因素提出要求，并進行考察，給出問題點和考察結論，拉通質量標準，對物料的良率和其他質量指標做出分析和預估。
如果有問題，就會反饋給新產品開發項目，然后協同各部門把問題解決掉；

新產品開發過程，質量部門的各項工作，要形成固化的打法和高質量的輸出，這樣才能保障新產品從“十月懷胎”到“一朝分娩”始終是健康的。

二、成立端到端物料改進組

物料質量，不僅僅是 SQE一個人的責任。產品質量是設計出來的，是制造出來的，從研發到制造到質量工程師到采購，要形成幾方的合力，具體做法是，組建端到端物料改進組，聯合發布任命。

改進組要有來自設計、采購、制造、質量的人員參與，分別從不同環節對物料質量的改善發揮作用。完整的端到端組織要有層級（即領導組和行動組）、授權、責任和目標，對成員要有正向和負向激勵。

用端到端組織的方式，解決質量人員單兵作戰能力和資源有限的問題。
同時，責任要向上延伸，制造、研發、采購、質量擁有決策權的高層管理人員作為領導組的成員，對行動組的運作定期監控，解決困難，對方案進行決策，避免責任推諉、議而不決的情況。

最后，關于質量和成本，分享四句話——

一、質量和成本不是某一個部門的事，一定要配套端到端的系統化解決方案和組織去保障。
二、降本和質量本身并不矛盾，改善質量可以幫助降本，好的降本方案也可以促進質量的改善。
三、質量人員一定要專業，用專業的方法確保每個環節的質量，才不會在降本的最后一刻掉鏈子。
四、企業要重視質量體系的建設，要有足夠的投入，把質量是生命線的理念融入到研發、采購、制造、供應、交付所有環節當中。

來源：喬諾之聲；作者：李玫，喬諾供應鏈采購產品線資深專家，某跨國公司供應商技術質量管理部經理，通過黑帶認證，公司金牌講師