編者按：
很多企業規模還小的時候，有事好商量，心往一處想、勁往一處使，發展也很快；但是，隨著企業的發展壯大，慢慢地有些不會打群架了，原來的分工合作變成了分而不合，內部出現了各種墻、溝：
業務上下不同心、前后不同步、動作不協同，標準不一致；在組織上官僚、山頭、沉淀……
趙老師，喬諾咨詢研發管理高級專家&華為公司原CBG運作部部長，幫助大家學習如何讓1+1>2，讓部門之間不再打群架！
Q1: 運作和以前課程中的運作機制是一個概念嗎？
趙老師：運作和運作機制是一個概念，但是運作是廣義的，運作機制是狹義的。
運作就是我們日常的業務運作；
運作機制是把已經成功的最佳實踐機制化了，明確、固化到流程、規范、組織職責里了，變成運作機制。
所以說都是運作，運作的范圍更廣，例如工作中需要不斷的去協調解決具體的問題，就是在運作。
真實業務中的運作很復雜，各種情景都有、各種問題都有，我們要不斷的總結，把運作機制化，這是我們的方向，永遠在路上。
Q2:協同的職責，誰為主負責？是不是由主責部門主動找配合部門提供協同？如何促進兩部門間主動協同？
趙老師：協同是一種文化，不是哪一部門的職責，當然在一個具體的事件上會有一個主推部門，當沒人負責的時候，運作部來負責，協同起來。
最大的責任人還是本組織的Leader。協同不是出現問題時候才協同，在制定計劃上就要開始協同。
整個公司要有協同文化，還要建立一些例行的溝通機制，不一定是部門之間所有的人都在一起溝通，可能有一些流程、機制，通過數據上行，或者流程的輸出進行協同。
共識就是一種協同，讓大家了解情況之后，就好協同。
Q3:我們公司的運作人員只是向其他部門和崗位派活、分配任務，這種現象如何解決？
趙老師：運作人員向其他部門派活，這只是LPDT或是大家一起來做時，工作任務分解的一部分，運作人員還要負責跟蹤，同時也要負責任務完成情況的度量、有困難的協調解決。
因此他可以再增加一些工作，不能只是派活。這些協同的工作在客觀上是需要的，他也能做。
Q4:運作崗人員，外界一般認為專業性不強。如何規劃運作崗的職業發展？
趙老師：確實在很多公司，大家把運作崗位理解為打雜的或者是做一些配套性的、附屬性的工作。
但如果運作人員做得好，你會發現它的價值非常大。任何組織都不能靠流程自動自發，需要運作來協同。
在運作過程中需要的能力非常廣，他是個全科醫生，看起來都不專，但實際上時間管理、計劃管理、質量管理等都要懂一點，必須要有實戰經驗，必須要有全面的知識或者能力。
運作人員的崗位職級是從一級到五級的，也是整個華為任職體系中的一部分，他也能跟其他的職級之間有對應關系或者是進階關系，同時有些更高的崗位可能也需要具有運作相關的背景或者崗位職級的相關要求。我們一定要堅信運作是一個專業，只是他的專業范圍更廣、涉及的面更廣，看起來好像沒專業、沒主線，實際上是有太多的主線，能把會開好、能把PDCA做好，能把資源池做好，這都是要求很專業的。
運作人員實際上也是非常幸運的，它能夠看到公司運作的過程、問題、績效，也能看到整個公司運作的方方面面，是成長最快的一個崗位。
各級主管要敢于啟用運作人員，一開始確實是可能起點低，但如果素質好要堅決的使用，要讓運作人員協助工作，使主管從這種事務性的工作中解放出來，多去做端到端的、全面性的、更重大的事情，主管的價值就更大了，運作人員也鍛煉成長起來了，慢慢的就成長為你的助理了。
所以要充分的利用這種運作崗位來給自己培養接班人，培養有端到端思維、能夠推動問題解決、能夠做好協同的骨干力量。
Q5:華為運作有什么樣的IT系統來輔助管理？
趙老師：要做好運作，就要有IT支撐。運作必須有數據，那么就要有IT，做好業務記錄、數據上行。
例如，項目管理要有項目工具、需求管理要有需求管理電子流。運作的工具很多，也是顆粒度大小不一的。
但是缺乏IT系統不能成為運作不好的借口，沒有IT，可以一方面去建設，另一方面在沒有IT支撐的情況下，要用手工、個人電腦的個人軟件處理，也是必要的，運作人員要會使用各種協助數據處理的工具軟件。
IT化、流程化，是相輔相成的。在流程確定、打通之前對應的大的IT系統要緩行，慢半拍，可以先做一些小的、支撐性的，例如任務跟蹤電子流，就可以把工作中的例外事件、重大事件跟蹤起來。
Q6:華為的運作部門是直接對重量級團隊負責嗎？
趙老師：運作是分多層的，高一級的，例如運作部對整個公司級的IPMT負責；運作部派代表到PDT中去，對PDT負責，同時對上級運作部門負責。
Q7:復盤在運作中是怎么進行的？一般在哪一層級會議進行？
趙老師：復盤一般分例行和例外兩種情況。例行有流程例行、時間例行、組織例行。
比如說，流程例行就是在流程的某個節點上規定好，例如在項目結束的時候有項目總結，項目總結就是復盤；時間例行，定期的、在一定時間、一定一個周期內進行復盤。
組織例行，就是有的組織要例行組織、推動項目、流程、質量等方面的復盤，這就是質量、運作、變革等部門要例行履行職責，推動復盤。
例外可以分兩種，如果業務上得到一個非常好的結論、結果，可以進行復盤，把最佳實踐提煉出來；同理，出現重大問題，也要進行復盤。
復盤不是一定要會議上進行，關鍵是業務人員在一起討論，并且討論到位，把出現這個結果的真正的根因找到。
一定要把復盤的對應的改進要點明確出來，條條要入庫，即要與IPD、LTC等流程、規范、管理規定等銜接上，做成案例、規范。這樣，改進的經驗進入流程了，復盤才能夠真正有用。
Q8:如何避免每次開會都會嚴重超時？華為對開會時長有規定嗎？
趙老師：華為對開會時長有規定。如果嚴重超時，可能是會前的數據搜集出問題了，數據不足以支撐會議達成結論；或者會前沒做好點對點的溝通工作；也可能是會議上的決策機制會出現問題了，會議不是讓所有人100%達成共識，必要的時候需要民主加集中。
如果會上的數據不足以支撐在會上決策，那么要果斷的停下來，分解一些小任務，會后補充數據、補充某些條件，作為遺留問題，下次再上會決策。
Q9:開會規定每人發言時間，避免說話沒有要點，是提高會議效率好方法嗎？
趙老師：多學習一下“羅伯特議事規則”，這是一個提高會議效率的好方法，但不是一個唯一的方法。
在會上規定發言時間確實能讓發言者在發言之前整理一下思路、語言，能把語言簡潔突出。
主持人要能夠在有人跑題的時候能拉回來，以及能夠在漫議的時候找到那個應該聚焦的點，引導回來，所以會議主持人的引導作用是必不可少的。
會議漫議，不聚焦，每一個與會人員都有責任，要大家都努力地控制自己、引導他人，都不是看客。
Q10:如果開會一般領導發言超時，導致會議超時，這樣的問題如何處理？
趙老師：在開會的時候有些領導喜歡一言堂，然后會議會嚴重超時、有些話反復說，這個時候會議組織者要敢于打斷，敢于拉回來，如果沒有人去做這個工作，領導自己又不去以身作則，那確實是很難控制會議超時問題。那這個會議組織人員以及他的領導要承擔起這個責任。
我們要學會開會，可以在會議管理方面進行培訓，包括如何準備會議、如何組織會議、落實會議絕倫，如何發言、傾聽等內容。
Q11:常常說少開會開短會，但管理工作還是要多一些開會才好推動工作，對嗎？
趙老師：會沒有多與少的區別，只有高效或低效的區別。如果把會前、會中、會后做好，會前做好數據收集，會中有效決策，會后能夠有效落地，那就是個好會，這個會開的就值，這樣的會，開多少都可以。
還有，企業的會有很多是業務討論、技術溝通層面的，這是業務，不是單純的管理會議，是有利于傳遞經驗的，不用對這種會大驚小怪。管理的會要少開，要聚焦業務。
Q12:數據上行是難點，有時收集了很多但作用不大？如何處理不同職能的數據多頭報？如何處理好數據統一？
趙老師：數據上行，永遠在路上，要不斷修改完善數據的定義、收集、傳播渠道等。
在公司層面要制定統一的數據定義、統一的標準、指標字典，不能不同的部門采用不同的術語，不同的定義，數據不統一，容易各說各話，沒法找到根因、達成共識。
作者：趙老師，喬諾咨詢研發管理高級專家，華為公司原CBG運作部部長；作者：喬諾之聲(ID：geonol)
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