關于流程建設和能力提升，目前很多企業都在學習借鑒標桿企業。然而，生搬硬套不一定適用，如何科學推進IPD/LTC/ITR等流程管理變革？

本文根據三豪商學院多年幫助企業搭建流程體系、推進管理變革的豐富經驗整理成文。

如何建設流程與提升能力？

在推進IPD/LTC/ITR等流程管理變革過程當中，企業最終想要的可能不單單是流程體系的構建，而是流程+能力的構建，即一個完整的變革。

在三豪咨詢顧問跟客戶溝通交流管理變革的過程，就有客戶曾提出其變革關注的重點有兩方面：一方面屬于流程的構建，另一方面屬于能力的構建。

基于三豪多年幫助企業搭建流程體系、推進管理變革的豐富經驗，我們當然是可以幫助客戶把流程及能力兩方面都構建起來，能力的提升和流程的構建都是變革的一個部分。

1、流程的構建

流程變革，并非是只做做流程圖和流程文件，而應包括以下四件事情：

第一，我們把它稱之為流程，流程文件；

第二，構建與流程相匹配的組織，包括組織能力、組織的一些盤點；

第三，構建管理規則。因為有流程，有組織，而這個流程并不會自己走路，它必須要有相應的管理規則，使之跑起來；

第四，IT的構建。

關于IT構建部分，通常來講，我們都會建議大部分企業自己去做IT，三豪咨詢顧問在其中給予相關建議。之所以這樣建議，是因為我們整個能力要沉淀在流程上面。當然IT這部分如果企業需要，我們也可以把它包含進咨詢服務里。

2、能力的構建

能力的構建可能包括搭建企業管理體系、激勵以及組織等的能力，甚至還包括能力的提升、賦能等等。

推進流程管理變革需要兩種能力，第一種是業務上的一種能力，第二種是變革的能力。

我們不能說現在請了一個咨詢公司過來幫助企業變革，然后培訓完了以后，僅僅只沉淀了業務能力，沒有形成推行及持續優化的變革能力，這樣的變革就是不合適的。

這也是為什么三豪過去一直堅持采用輔導制咨詢方式的原因之一。

采用輔導制，首先能幫助企業有條不紊地建立起變革推行和持續優化的機制和能力，少走彎路。

其次，采用輔導制，能更好地使業務人員自發性地不斷去提升自己，增強自我吸收和優化的能力，使變革更切合企業業務實際需要，逐步減少對顧問的依賴。

同時，在業務人員通過自己去沉淀流程，沉淀組織和管理規則的情況下，他們自然而然就會產生一種這個流程體系機制是我參與完成的，我一定要做好的意識和認同感。

在這種輔導咨詢模式下，業務人員才有可能能夠真正地去使用它，而不是說邀請咨詢公司過來給你做了一套東西后，業務人員無法認同，只會說“這是你做的這個和我的業務不相符”，最終導致變革浮于表面，無法真正落地實施。

這種方式會讓企業的更多的業務部門都融入進來，這也是華為過去成功的一個經驗。因此，在三豪以往的這些咨詢項目里面，我們一定會幫助客戶去沉淀兩種能力，即上文提到的業務能力和變革的能力。

變革咨詢項目的合作與推進方式

曾經有客戶在咨詢合作前問到，三豪以往的服務案例中，是單獨服務流程變革中的其中一個模塊，還是說有幾個模塊，既可以分開來合作，又可以系統地形成一個全面的解決方案來合作，具體是什么樣的咨詢合作模式呢？

通常來講，三豪的咨詢項目大致分成以下幾步實施的：

第一步，松土導入。

松土導入指的是讓企業深刻認識行業標桿是什么樣子的；我們和標桿之間有什么差距等等，最終要讓企業形成一種變革的緊迫感。

第二步，深入細致地調研。

在導入后，三豪資深專家會對企業管理現狀進行深入細致的調研。基于企業的變革需求和現存問題，我們會輸出一份調研報告，即變革規劃，內容主要包括三豪可能會從哪幾個方面去幫助企業著手推進及優化變革。

第三步，頂層設計。

比如說LTC項目在調研過程中我們會發現十大問題。這十大問題在頂層設計的過程中，我們除了會提供如何去解決這十大問題的方案外，我們還會有條理性地去規劃變革的路線圖。

因為關于這十大問題，企業可能無法一次性把它們都解決掉。就像華為，LTC做了十年，可能今年做一部分，明年做一部分，后年做一部分，并不是說花費十年時間搭建完后華為才去應用LTC，而是每做一年它都會去應用，不斷去變更。

正如華為創始人任正非所說：“變革要扎扎實實，推進不能急躁。變革節奏我不會逼你們，寬度、深度、進度由你們自己決定。我接受變革可以慢一點，我們公司只要一天天在進步，今年比去年好一點，其實就行了。五千年都改進不完的，我們比對手好一點就活下來了。”

第四步，詳細設計，試點應用。

頂層設計做完了以后，我們才會進入到具體的詳細設計，再去做試點應用，去驗證，最后才會全面推推行。

總體而言，一套完整的三豪輔導咨詢流程下來，相信企業也能知道，關于IPD/LTC/ITR等流程管理變革，應先做哪些，后做哪些，輕重緩急心中會有一個清晰的判斷。