公司的流程，是業(yè)務(wù)的助推器，還是絆腳石？
小趙加入了一家頭部鞋服企業(yè)，崗位是專(zhuān)員，部門(mén)有幾十個(gè)人，但他平時(shí)的工作很忙，天天忙業(yè)務(wù)。
有一次，他采購(gòu)了一批辦公用品，需要報(bào)銷(xiāo)一筆2800元的單子，供應(yīng)商直接給了發(fā)票，希望能在一周內(nèi)到款。
小趙心想，金額不大，最多2-3天就能搞定。
第一天，跑了3個(gè)地方，簽到了2個(gè)字。
第二天，跑了5個(gè)地方，只找到3位領(lǐng)導(dǎo)。
……
一個(gè)月后，在供應(yīng)商的不斷催促下，報(bào)銷(xiāo)單子終于走完了流程。在這過(guò)程中，小趙認(rèn)全了16位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，從組長(zhǎng)，到副部長(zhǎng)，再到部長(zhǎng)、副總監(jiān)、副總……
流程繁瑣的背后，是“糖葫蘆串”型組織，是組織架構(gòu)的不清晰。
看似層層分權(quán)，實(shí)則只有工作下放，副總接了公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)，直接原封不動(dòng)傳達(dá)給副總監(jiān)，副總監(jiān)再原封不動(dòng)傳遞給部長(zhǎng)，一直到最后，只有專(zhuān)員一人做事，其他人反而成為了阻礙工作的瓶頸。
我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略執(zhí)行不力的背后，往往是組織架構(gòu)不清晰。
大部分企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，大家齊心協(xié)力搞業(yè)務(wù)相對(duì)容易。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，人數(shù)快速上升，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的組織能力跟不上了，就像一個(gè)笨重的大象，一聲令下，原地打轉(zhuǎn)甚至摔跤。
我們的業(yè)務(wù)為什么常常陷入組織能力的泥沼？
如何讓組織能力真正對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)、成為我們的助力而不是阻力？
下文，我們將打開(kāi)組織設(shè)置的3大通病。
業(yè)務(wù)流不清晰
第一個(gè)誤區(qū)，是橫向的組織架構(gòu)不清晰，本質(zhì)是業(yè)務(wù)流不清晰。
組織最終是要架在業(yè)務(wù)流上的，業(yè)務(wù)流代表了分工；而業(yè)務(wù)流程，是對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略去建立的。
在戰(zhàn)略滾動(dòng)刷新的過(guò)程中，組織架構(gòu)的核心訴求是：我們應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？如何承接業(yè)務(wù)流？
比如說(shuō)大客戶(hù)轉(zhuǎn)型，是一個(gè)很經(jīng)典的話(huà)題。
有一家企業(yè)，最近正面臨著這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他們?cè)瓉?lái)是貿(mào)易型企業(yè)，面對(duì)的都是一些散單客戶(hù)；后來(lái)逐步發(fā)展后，就要向大客戶(hù)轉(zhuǎn)型，直接面向大客戶(hù)，做全球頂尖大公司的生意。
這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常明顯，然而業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計(jì)還是按照以前小批量的貿(mào)易型公司來(lái)做。
這時(shí)，問(wèn)題出現(xiàn)了，在端到端流程中，第一步是接受客戶(hù)需求。
原來(lái)小批量的時(shí)候，“人在家中坐，單從天上來(lái)”，靠口碑、靠宣傳，坐在家里就有人找你，告訴你需要什么樣的產(chǎn)品、要多少，單次訂單的貨量比較少。
但現(xiàn)在如果你做大客戶(hù)，就轉(zhuǎn)移到了“人多肉少”的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。比如說(shuō)要擠進(jìn)蘋(píng)果的供應(yīng)鏈，你必須主動(dòng)出擊，緊貼客戶(hù)，蘋(píng)果為什么要選擇你？產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力？成本？供應(yīng)效率？客戶(hù)關(guān)系？
在這個(gè)環(huán)節(jié)，整個(gè)業(yè)務(wù)模式會(huì)發(fā)生非常大的變化。
比如說(shuō)大客戶(hù)銷(xiāo)售時(shí)，我們應(yīng)該采取什么樣的決策流程？從線(xiàn)索到機(jī)會(huì)，從機(jī)會(huì)到需求，從需求到訂單，再?gòu)挠唵蔚交乜睿际切枰匦率崂淼摹?/P>
如果不把這些業(yè)務(wù)流梳理清楚，組織架構(gòu)的調(diào)整就沒(méi)有直接依據(jù)。
把這些定下來(lái)之后，我們才能看見(jiàn)，在這上面我要擺一個(gè)什么樣的組織。
總部定位不清晰，分權(quán)、授權(quán)機(jī)制模糊
組織是一個(gè)立體結(jié)構(gòu)，除了橫向維度外，還有縱向維度，即從上到下、總部定位問(wèn)題。
首先，你的定位和決策機(jī)制是什么？
老板辦公室外，排隊(duì)等了一群人……
大部分公司在初創(chuàng)時(shí)規(guī)模較小，老板放眼一望，辦公室里的人看得清清楚楚，我知道你們都在做什么，有能力監(jiān)管。
但當(dāng)企業(yè)體量達(dá)到一定規(guī)模后，這樣的CEO就會(huì)變成企業(yè)的瓶頸。總部定位不清晰，會(huì)導(dǎo)致授權(quán)機(jī)制不清晰。
所有的事，事無(wú)巨細(xì)都要找CEO。我們會(huì)看到老板辦公室前，每天排了一堆人，CEO每天都像陀螺一樣瘋狂旋轉(zhuǎn)。
有一次我們和客戶(hù)聊天，老板苦笑著說(shuō)，他是全公司最忙的人，因?yàn)闆](méi)有明確的授權(quán)，下面的人都不擔(dān)責(zé)，所有的事情都找他。
舉個(gè)例子，開(kāi)會(huì)的效率特別特別低。老板的會(huì)議安排滿(mǎn)滿(mǎn)，常常是大會(huì)套小會(huì)，今天上午在和第一撥人開(kāi)會(huì)時(shí)，開(kāi)到一半，突然說(shuō)我出去15分鐘。然后中間出去開(kāi)了另一個(gè)小會(huì)。
等再回去時(shí)，第一撥人和他說(shuō)：“這15分鐘，我們什么也沒(méi)討論，因?yàn)闆](méi)有人做決策。”
層級(jí)分了一堆，最后干活的就只有一個(gè)人。
在本文開(kāi)頭，那個(gè)跑了16個(gè)流程，就為了報(bào)銷(xiāo)2800的小趙，其實(shí)在很多企業(yè)都有相似的情況，是典型的“糖葫蘆串”型組織。
比如說(shuō)，專(zhuān)員上面有一個(gè)組長(zhǎng)，組長(zhǎng)上面設(shè)置了個(gè)副部長(zhǎng)，在上面是部長(zhǎng)、副總監(jiān)、副總……但其實(shí)這一串“糖葫蘆”，每個(gè)人做的事情是一樣的，只不過(guò)是按照層級(jí)一層一層切上去。
我們常說(shuō)“分權(quán)制衡”，但設(shè)置了那么多角色，其實(shí)并沒(méi)有真正做到分權(quán)，比如說(shuō)副職吧，部長(zhǎng)和副部長(zhǎng)的角色區(qū)別是什么？這種“糖葫蘆串”式管理，其實(shí)就是一個(gè)人管一個(gè)人的串聯(lián)組織，到最后干活的就只有一個(gè)人。
總部的定位是很重要的，在總部定位清晰了之后，我們要選擇組織的管控模式，如戰(zhàn)略性管控、財(cái)務(wù)型管控、運(yùn)營(yíng)型管控，在管控模式之上，我們需要的是一套科學(xué)的分權(quán)、授權(quán)機(jī)制。
組織績(jī)效不清晰，無(wú)法承接戰(zhàn)略，沒(méi)有起到牽引作用。
公司戰(zhàn)略落下來(lái)，各個(gè)組織最直接的承接方式，就是KPI。
但如何合理、恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)各個(gè)組織對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)？我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的組織績(jī)效設(shè)置，往往會(huì)陷入以下幾個(gè)困局。
1.考核指標(biāo)單一
很多企業(yè)的考核指標(biāo)比較局限，有些全是財(cái)務(wù)指標(biāo)，甚至能達(dá)到80％的占比；有些只有短期指標(biāo)，沒(méi)有中長(zhǎng)期土壤肥力指標(biāo)。
如何讓考核全面牽引？平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度供你參考：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
2.指標(biāo)數(shù)量特別多，無(wú)法聚焦
有些企業(yè)，一個(gè)部門(mén)甚至承擔(dān)了20多項(xiàng)指標(biāo)，什么都考。
考核代表的是一種戰(zhàn)略牽引，而戰(zhàn)略的最核心要義就是資源再分配。二三十項(xiàng)指標(biāo)擺在眼前，你的人力、物力怎么去發(fā)力？資源的平均分配，只會(huì)導(dǎo)致撒胡椒面，什么都干點(diǎn)什么都一般；抓不住牛鼻子，沒(méi)辦法聚焦主要矛盾。
標(biāo)桿企業(yè)選擇用“平衡計(jì)分卡”這一工具，來(lái)解決以上幾個(gè)問(wèn)題，這個(gè)工具有幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：
1.找到能夠衡量業(yè)務(wù)關(guān)鍵結(jié)果的北極星指標(biāo)。
到底什么維度的指標(biāo)，才能代表業(yè)務(wù)的核心成功？比如說(shuō)抖音的核心價(jià)值是短視頻內(nèi)容，所以它的北極星指標(biāo)是“用戶(hù)停留時(shí)長(zhǎng)”。
有了這樣一個(gè)結(jié)果性指標(biāo)后，就有了牽引方向。用客戶(hù)停留的時(shí)長(zhǎng)，體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值和短視頻內(nèi)容質(zhì)量。進(jìn)一步，停留時(shí)間越長(zhǎng)，廣告收入越高，營(yíng)收指標(biāo)也會(huì)越高，這是積累性指標(biāo)。
很多客戶(hù)更多會(huì)考慮過(guò)程性指標(biāo)，還是以抖音為例，可能會(huì)考用戶(hù)數(shù)、點(diǎn)擊量、廣告收入等等，但這些指標(biāo)的背后，你的核心訴求是用戶(hù)停留時(shí)長(zhǎng)。
2.不同業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，需要有差異化考核。
有一些產(chǎn)品線(xiàn)是核心業(yè)務(wù)，有一些產(chǎn)品線(xiàn)處于成長(zhǎng)期，有一些還處于孵化階段。這三類(lèi)業(yè)務(wù)不能用一張表考核，不同業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)是不一樣的。
3.考核指標(biāo)不能一成不變，而是具有時(shí)效性。
隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展，尤其是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，我們應(yīng)該格外關(guān)注考核指標(biāo)是否還能適應(yīng)最新的作戰(zhàn)方式，持續(xù)滾動(dòng)刷新，才能持續(xù)起到牽引作用。
別只侃侃而談業(yè)務(wù)，避而不談團(tuán)隊(duì)管理，打造一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，讓目標(biāo)有人接，愿意接，接得住！
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：蘇茜，喬諾組織活力產(chǎn)品線(xiàn)首席專(zhuān)家
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