來源：漢捷咨詢

為了更好的理解企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構對企業(yè)的價值，我們不妨來做一個類比。在建筑行業(yè)中，如果需要修建一棟大樓，我們都知道，必須先有一個大樓的藍圖，以及相關的大樓設計圖紙，這就相當于我們進行企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)劃。而在當今時代，為了建筑足夠穩(wěn)固的大樓，必然會先用鋼筋混凝土打好地基和建筑好整個大樓的框架，這個大樓的框架也就相當于企業(yè)業(yè)務流程的架構設計。這個大樓的框架，也只是個空架子，不能讓人們直接入住，這正如企業(yè)的業(yè)務流程架構，人們不能直接拿來使用。但是正是這個空架子，決定了這個大樓最重要的部分，保證了這個大樓的持久可靠和安全穩(wěn)固；也正如企業(yè)的業(yè)務流程架構設計，決定了企業(yè)的整個業(yè)務流程體系的設計理念、導向和戰(zhàn)略支撐，決定了企業(yè)業(yè)務流程體系對企業(yè)組織核心能力的定義和構建要求，起到長期支撐公司業(yè)務運作和戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大作用。也使得企業(yè)的高層領導能在企業(yè)的業(yè)務流程體系建設中發(fā)揮重要的方向性指導作用。

在詳細說明企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構對企業(yè)的重要價值之前，我們不妨先看看當前大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)業(yè)務流程建設中都還存在著哪些最為常見的痛點。

1、流程分類不合理、不充分

如缺乏地區(qū)差異性的考慮，不同的地區(qū)、不同的國家，可能因經(jīng)濟發(fā)展水平不同、法律法規(guī)的要求不同，導致業(yè)務的差異。細分市場不同，面向不同的客戶群體，不同的產(chǎn)品和解決方案，對業(yè)務的要求不同。如toB和toC的產(chǎn)品和業(yè)務就會有明顯的不同要求。

比如，某企業(yè)某新產(chǎn)品業(yè)務有向單獨的利潤中心發(fā)展的趨勢，它有自己獨立的一套業(yè)務開展模式和審批系統(tǒng)，不能夠簡單套用傳統(tǒng)老產(chǎn)品的運作模式去運營。對于核心的價值鏈環(huán)節(jié)，如營銷、銷售、服務、供應鏈等，則應當充分地與該新產(chǎn)品的業(yè)務模式特點相匹配，一定要體現(xiàn)差異化。

又比如某企業(yè)信用部門在制訂審批規(guī)則時，沒有考慮到地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的差異（如太原跟深圳比經(jīng)濟發(fā)展水平低），不應該全國共用一個標準；授信方面也存在同樣的問題。

2、流程未打通，管理分散

比如，我們前文所說的，流程體系的建設是部門導向的，沒有對架構進行統(tǒng)一規(guī)劃，產(chǎn)生的問題就是各部門都從自己的角度來寫流程，于是流程出現(xiàn)割裂、重疊，甚至是相互沖突。

所以我們可以經(jīng)常看到，在企業(yè)的日常供應鏈運作中，采購與供應商管理吵架，計劃與銷售吵架，質(zhì)量與生產(chǎn)吵架等，但就是沒有人對供應鏈的流程整體效益和效率負責。

3、流程重復設計，未實現(xiàn)能力共享

比如某企業(yè)的采購流程就有五套：質(zhì)量管理體系文件里有采購程序，財務部制度里有采購流程，信息技術部門編寫的ERP操作文件里也有采購流程，采購部門也有一套采購流程制度，最可笑的是審計部還有一套他們認為應當遵守的采購流程。弄得一線操作人員根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通報處罰。

又如不同區(qū)域對經(jīng)營分析管理思想不統(tǒng)一，不同領導的要求不一樣，對后臺部門提出不同格式的報表制作需求，造成了極大的工作量。如果能夠統(tǒng)一流程、業(yè)務規(guī)劃及表格，就可以大幅減少工作量。

又比如公司的職能條線管理，俗話說上面千條線，下面一根針，最后都要扎在一線這兒。不同的部門都要檢查，一份合同被檢查許多遍，一線人員得把相同的問題回答許多遍等等。

4、流程設計不系統(tǒng)，治標不治本

針對這個問題，我們前文已經(jīng)有了充分的說明。

5、流程管理未分層，高層難參與

比如某企業(yè)的老板，雖然也是非常推崇流程管理的，也將國內(nèi)知名企業(yè)如華為、萬科等作為標桿學習，大大小小的會上都要求各層級管理者必須重視流程管理，但實際效果不佳。流程管理缺乏方法，公司中高層都有意愿參與流程管理，但面對具體的問題、具體的流程文件及相關IT系統(tǒng)，大家感覺又太細節(jié)化了，沒有辦法參與，最后還是交給了最熟悉業(yè)務情況的基層崗位人員。

針對以上企業(yè)常見的流程管理和建設痛點問題，通過系統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構設計，都可以得到有效的解決，同時通過系統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構設計，還可以給企業(yè)帶來以下幾個非常重要的價值。

企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃的價值一：企業(yè)業(yè)務流程架構支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地

企業(yè)業(yè)務流程架構對于企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用主要體現(xiàn)在三個方面：

1、傳遞策略導向

將企業(yè)業(yè)務組合策略與競爭戰(zhàn)略導向落實到流程架構中。

企業(yè)業(yè)務流程架構要關注對戰(zhàn)略性業(yè)務發(fā)展的支撐。所以企業(yè)要識別戰(zhàn)略性業(yè)務對核心業(yè)務流程差異化的需求，然后考慮如何在流程架構上進行差異化設計來給予支撐。從流程架構上要去思考在哪一個層級進行差異化，是一級流程端到端價值鏈條整體的差異化設計，還是共享一級流程，在二級流程上進行差異化，或者在三、四級流程進行差異化。有的時候可能流程架構是可以完全共享的，通過對流程設置差異化的管理標準、差異化的組織、差異化的政策即可實現(xiàn)。

流程架構設計要體現(xiàn)公司競爭戰(zhàn)略導向。不同競爭戰(zhàn)略導向的企業(yè)對于流程體系的要求是不同的。戰(zhàn)略導向對于架構設計的影響主要體現(xiàn)在兩方面：第一，核心流程的定義是不同的。卓越運營型公司核心流程往往會放在供應鏈領域；而產(chǎn)品領先型公司核心流程則會放在集成產(chǎn)品研發(fā)；客戶親密型公司則會將營銷、銷售與服務作為核心流程。第二，影響流程設計的導向：職能導向還是客戶導向。卓越運營型公司會將更多的精力放在內(nèi)部運營上，職能導向的流程架構設計比較常見，在充分發(fā)揮直線職能制組織架構專業(yè)化效率的同時，通過流程優(yōu)化提升企業(yè)運營水平；職能導向流程架構設計如：供應鏈管理、客戶關系管理、質(zhì)量管理、營銷管理、新產(chǎn)品研發(fā)等。而客戶親密型公司，流程架構設計則會體現(xiàn)客戶導向，將會采取端到端的流程架構設計模式，流程設計會從客戶端需求觸發(fā)到客戶端滿意結束。客戶導向流程架構設計如：（C2M）從概念到市場，（M2L）從市場到線索，（L2C）從線索到回款，（T2R）從問題到解決。

2、強化企業(yè)的核心能力

將企業(yè)核心能力關聯(lián)流程作為公司的關鍵流程，通過精細化、精益化管理來提升流程能力與績效。

識別公司戰(zhàn)略落地所需要的核心能力，將這些能力需求體現(xiàn)在流程架構設計中。一般而言流程架構對核心能力的支撐體現(xiàn)在兩個方面：精細化與精益化。

精細化主要體現(xiàn)在將戰(zhàn)略導向核心能力驅動流程放在流程架構相對高的層級上，以提升企業(yè)對于該流程的重視度，并驅動企業(yè)將該流程建設得更加精細、更加可控、更加厚實。精細化的流程會體現(xiàn)在操作層級的流程活動甚至是任務設計中，通過對流程活動任務操作要求的細化，對每一個細節(jié)進行規(guī)范化、IT化，從而形成差異化的競爭優(yōu)勢，與競爭對手拉開差距。這種精細化的流程非常的穩(wěn)定，非常的高效，而且很難被復制，如麥當勞。

精益化則體現(xiàn)在對于流程價值的追求上。由于核心流程支撐了企業(yè)的核心能力，所以核心流程必須具備高績效，通過高績效實現(xiàn)企業(yè)競爭的獲勝。流程高績效來源于流程卓越高效的設計及卓越的運營。所以在架構設計的時候，一定要將核心競爭力相關的流程作為核心流程，并且在資源投放上給予相應的重視度，比如流程所有者任命。例如華為公司為了保證業(yè)務變革與IT管理（BT&IT）流程能夠得到重視，能夠取得高績效，任命了EMT（管理執(zhí)行團隊）負責人徐直軍作為流程IT部門的分管領導來支撐。

3、匹配業(yè)務模式，明確戰(zhàn)略路徑

建立與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的業(yè)務模式、管理模式，來支撐未來戰(zhàn)略發(fā)展要求。

企業(yè)處于不同發(fā)展階段，需要不同的業(yè)務模式、管理模式來支撐，企業(yè)在做流程規(guī)劃時要從戰(zhàn)略上審視業(yè)務模式、管理模式是否與未來發(fā)展階段相匹配。

模式（Pattern）其實就是解決某一類問題的方法論。把解決某類問題的方法總結歸納到理論高度，那就是模式。模式是一種指導，在一個良好的指導下，有助于你完成任務，有助于你做出一個優(yōu)良的設計方案，達到事半功倍的效果，而且會得到解決問題的最佳辦法。所以模式的核心是從實踐中總結提煉出來，被實踐證明行之有效的方法論或解決方案。

業(yè)務模式就是在業(yè)務領域，從企業(yè)業(yè)務實踐中總結提煉出來的，被企業(yè)實踐證明是成功的，能夠有效解決某一類業(yè)務問題的方法論或解決方案。業(yè)務模式可大可小，大則可以到整個公司的經(jīng)營，與商業(yè)模式類似；小則可以是一個業(yè)務領域，如研發(fā)、營銷、銷售、服務、供應鏈，也可以是某一個業(yè)務子域。

管理模式則是在管理領域，從企業(yè)管理實踐中總結出來的，被企業(yè)實踐證明是成功的，能夠有效解決某一類管理問題的方法論或解決方案。管理模式跟業(yè)務模式一樣可大可小，大到整個企業(yè)的管控模式，小到某一個職能領域的具體管理模式。

對于業(yè)務模式和管理模式來說，本身有先進之分，但對于企業(yè)個體來說強調(diào)的是適合，適合企業(yè)的發(fā)展階段，適合企業(yè)的戰(zhàn)略與實際情況。

流程規(guī)劃是企業(yè)系統(tǒng)審視現(xiàn)有的業(yè)務模式、管理模式是否與未來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是否能夠滿足未來業(yè)務發(fā)展的需求。是企業(yè)一次管理模式升級、調(diào)整的好機會，而不論是業(yè)務模式還是管理模式，主要通過流程架構來具體承載與落實。從企業(yè)的架構上就可以很清晰地看出企業(yè)的業(yè)務模式與管理模式。

通過企業(yè)業(yè)務流程架構能夠使企業(yè)的業(yè)務流程體系得到系統(tǒng)的管理

流程規(guī)劃則是實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)管理最有效的方法與工具，因為流程規(guī)劃的本質(zhì)就是圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造過程進行分級、分類，進行剖析，從流程維度把系統(tǒng)展開。

為了讓大家更好地理解流程規(guī)劃對于企業(yè)系統(tǒng)管理的價值，讓我們先來回顧一下企業(yè)流程制度建設經(jīng)歷的四個階段：問題導向的流程制度建設、部門導向的流程制度建設、標準/系統(tǒng)導向的流程制度建設、流程導向的流程制度建設。

企業(yè)流程制度建設的四個階段

1、問題導向流程制度建設階段

企業(yè)建流程制度是出現(xiàn)一個問題之后，管理者為了能夠經(jīng)驗復用，有效控制風險，會針對這個問題制訂相應的流程制度。例如，企業(yè)出現(xiàn)會議出席紀律差、效率低的問題，制訂《關于強化會議紀律的管理規(guī)定》。通常流程制度出臺之后，這個問題能夠得到一定程度地解決。但我們知道企業(yè)的問題是層出不窮的，而且也是形式多樣，于是企業(yè)不停地出臺流程制度，不停地根據(jù)問題對流程制度進行修改。

這種情況下，管理者的困惑在于：

第一，管理走在問題的后面，始終是救火式的事后管理，管理的成本比較高。

第二，制度泛濫成災，制度越來越多，管理難度與成本巨大，而且執(zhí)行起來非常不容易。

第三，制度缺乏系統(tǒng)性，要么相互重復，要么相互出現(xiàn)空白無人管，甚至相互沖突。這一階段的特點是流程制度很散亂，往往在解決點上的問題。

2、部門導向流程制度階段

企業(yè)流程制度建設是由各個職能部門去負責，他們根據(jù)職能專業(yè)管理的要求，會從職能視角來出臺一系列流程制度。對于影響到本部門的流程都會去編寫，但編寫的角度是基于所在部門的職能。這種模式下，企業(yè)通過會出現(xiàn)以下幾類問題：

第一，誰寫的流程“長的像誰”。對于跨部門流程設計由于采取的是職能導向模式，沒有充分邀請相關部門人共同參與，對于本部門之外的流程活動一筆帶過，甚至是只字不提，對于本部門的流程活動則描寫得極為細致與豐滿。這種流程顯然是為寫流程的部門服務的，無法滿足流程整體管理的需求。

第二，流程邊界不清晰。由于缺乏流程規(guī)劃，對于流程邊界沒有清晰的界定，完全是由流程編寫部門人員根據(jù)經(jīng)驗與喜好來決定，所以會出現(xiàn)三不管的空白地帶；會出現(xiàn)交叉，流程與流程之間相互有重疊；重復同一個流程多個部門去梳理，存在多套標準。

第三，目標不一致甚至出現(xiàn)沖突。因為部門寫流程的目的很單純，是為了滿足部門管理的需求，所以流程設計的出發(fā)點是職能管理。很顯然不同的部門有不同的職能定位，而且出于分工與制衡需求，部門之間的利益往往會出現(xiàn)矛盾，所以為了平衡矛盾，流程要么設計得非常冗余，要么缺乏一致的運行規(guī)則，導致實際運行效率低下。這個階段流程建設覆蓋度有了很大的提升，同樣，系統(tǒng)性也得到了很大提升，只在部門、職能內(nèi)會因此導致只在部門、職能之間自動形成體系，職能體系之間的集成是不足的。

3、標準/系統(tǒng)導向流程制度建設階段

流程制度建設基于成熟的管理標準，如ISO9001質(zhì)量管理標準，或者基于軟件系統(tǒng)實施需求，如ERP（企業(yè)資源計劃）。

這一階段的特點是借鑒成熟管理標準或軟件系統(tǒng)中成熟的管理模式來建設企業(yè)的流程制度，圍繞某個業(yè)務領域或主題，實現(xiàn)對跨部門流程進行集成與整合。

但從公司整體來看，管理體系的系統(tǒng)性仍然不足，主要原因在于：企業(yè)往往同時存在多套標準與軟件，包括質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、健康安全管理體系、內(nèi)控管理體系、ERP、ITTL等。這些體系都沒有涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理的全部要素，而這些子體系之間相互集成性差。另外任何一個體系相對都是完整的，所以存在大量的重疊。比如圍繞問題原則改進的流程，在ISO9001里采取的是糾正/預防措施程序；在ITTL中則采取的是問題管理程序，影響了管理體系的精簡性與標準化程度。

4、流程導向的流程制度建設模式階段

流程導向的流程制度建設模式是企業(yè)流程制度建設最先進的方式。其關鍵點在于：基于流程架構去建流程制度。和地產(chǎn)公司蓋房子一樣，先做好房子的框架結構設計，然后在這個框架上去逐塊按順序施工。

流程體系建設第一步是先完成流程體系架構設計，全面識別公司有哪些一級流程（業(yè)務域），這些一級流程之間的定位與關聯(lián)關系是怎樣的，一級流程之下由哪些二級流程、三級流程、四級流程組成，各流程之間的接口與集成關系如何。架構規(guī)劃完成之后，企業(yè)便可基于流程體系架構來逐條建設操作層級的流程，每一個操作層級流程的梳理都要嚴格遵守架構的要求，包括它的歸屬、它的邊界、它的接口、它的目標。如此可以保證每一個操作層面流程制度都被流程架構集成起來，最終能夠形成一個相互聯(lián)系、相互作用、相互支撐、有機融合的整體。由此可見，企業(yè)管理體系建設真正到了流程導向建設模式時，才真正將系統(tǒng)管理原則落實到位。

管理體系不再是割裂的、各自為陣的，而是分層分級的，既有公司整體層面的流程總架構（價值鏈模型），又有每一個端到端流程架構，并能夠逐層細化和落實到三、四級流程，并直到崗位活動與任務中。同時這個流程體系重點突出、導向清晰、主次分明，有助于管理者從全局入手，重點突破，抓住關鍵，解決瓶頸，提升企業(yè)系統(tǒng)解決問題的能力與整體運營效率。