我很喜歡巴納德給經理人職能的界定，他說，“經理人員的職能，重在維持一個龐大而復雜的協作能力的體系”。

  也就是說，作為一個職業經理人、一個管理者，你要做的不是證明自己做得多好，而是能夠維持一個龐大而復雜的協作能力的體系，讓所有組織內的成員都愿意為這個協作去做努力。

  巴納德的定義告訴我們，經理人員有三項重要的職能：

  第一，提出和界定目的，就是告訴大家為什么要做這件事情。

  第二，發揮促進作用以便獲得必要的努力，使得大家所付出的努力對整個績效和目標實現有幫助。

  第三，提供溝通的體系，讓大家能夠對話，上下同欲，能夠解決問題。

  我非常接受這個定義，也在研究中從這個定義出發來思考，管理者在協同行為中所必須關注的內容。

  能不能夠讓所有員工形成協同的管理習慣，取決于管理層對協同管理行為本身的理解。企業想真正地擁有協同的效應和行為，管理層必須很清楚地知道，自己對協同管理的行為其實是有影響的，這個影響會從四個方面來發生作用。

  01、管理層應有的基本假設是什么

  在管理層的主要假設中，主要是看你自己的價值取向是什么，你怎么樣通過溝通來促進必要的努力，你怎么理解激勵和協同行為之間的關系。

  柯林斯在《選擇成就卓越》一書中，描述“10倍領先的領導力”中第一個特征就是“高度自律”。高度自律是指，在整個發展過程之中，不論環境如何改變，都對價值觀堅守，對長期目標堅守，并且堅持高水平的績效標準。

  這就是領導人的價值取向，如果這個價值取向是清晰明確的，就可以幫助成員朝著一個共同的方向努力。

  杰克·韋爾奇曾經說過一句話，他覺得在通用電氣中，很多的管理層是“屁股對著顧客，臉對董事長”，如果這個不改變，通用電氣不可能改變。

  我在看到他的這段表述時感觸很深，我們的管理層讓大家為共同目標服務，還是讓大家聽自己的、為自己服務？這就是你的一個假設。如果你的假設是為共同目標服務，就一定能夠幫助大家走向協同。

  另外，你愿不愿意通過激勵去促進協同的行為？激勵，被定義為一系列引導人們以特定方式行事的管理活動。你獎勵什么樣的行為、反對什么樣的行為，其實都能看得出來你是不是在推進協同行為。

  比如，你是鼓勵一個人完成績效，還是鼓勵他既完成了績效、又幫助了成員的進步。如果你鼓勵既完成績效、又幫助成員進步，那么在你的假設中就已經含有了協同的概念。

  02、管理層要對價值觀負責

  價值觀之所以產生作用，關鍵在于把價值觀轉化為行動及結果的管理過程，而管理層對此負責。只有管理層對基本價值觀的持續承諾，才能表達出企業的價值取向和定位。

  阿里巴巴能夠集合這么多人，進入不同領域不斷地創新和探索，很重要的原因是阿里巴巴的價值觀非常崇尚信任和簡單，就是馬云經常說的“因為相信，所以簡單”。這句話其實是源于泰戈爾對愛情的一個描述，“因為相信，所以看見”。

  如果我們能夠在組織內部形成這種信任的關系，其實管理是可以比較簡單的。而一個簡單的管理就可以幫助更多人不斷地創新，協同創造價值。

  稻盛和夫被我們稱為創造了商業神話的領導者。無論是領導世界500強的企業，還是臨危受命接掌日航，用一年時間實現扭虧為盈，都跟他的一個明確的價值觀有關系，這個價值觀就是“利他哲學”。

  管理層所表現出的價值觀取向，會直接影響員工對于工作性質的理解、工作期望的滿足、個人和組織的判斷等方面。

  03、管理層的有效溝通：對內部、外部都有影響

  只要從事管理的人，都清楚溝通的作用和價值。我在這里要強調是，在討論協同管理行為時，管理者的溝通有兩個部分要注意，一個是對內部員工的影響，一個對外部成員的影響。

  對員工來說挑戰最大的是，最高的管理者在員工需要他的時候，可能反而離他們比較遠。如果你是一個最高管理者，我建議你離員工近一些，才能促成協同行為。

  拿破侖在反思失敗的原因時，說了一句話，“我很久沒有跟士兵一起喝湯了”。管理層要讓大家為共同目標去工作，就應該有一個與員工溝通的有效方式。

  當企業處在一個無限鏈接之中時，企業所面對的挑戰會更大，越來越多地面臨各種諸如語言、價值觀念、心理、傳統習俗、行為方式、態度等的挑戰，這些挑戰最需要借助于有效溝通去解決。

  有效的外部溝通，也就是公共溝通，是一種獨特的管理職能，它可以幫助企業建立和維系與企業外部成員，甚至包括公眾之間的良性關系，使得外部成員可以了解、接受，并建立相互的信任與合作，有時也包括問題和糾紛的處理，甚至需要協調與公眾和政府的關系。

  借助于有效溝通的管理職能，幫助企業獲得外部成員的協同與價值創造，從而獲得更大的成長空間。

  04、當局部利益與整體利益沖突時，管理層如何做？

  最后一個影響因素就是，我們應該怎樣理解局部利益和整體利益的關系。

  小說《斑羚飛渡》描寫了一群被逼至絕境的斑羚身上發生的驚心動魄的故事。七八十只斑羚被獵人逼到懸崖邊，懸崖與對面的山谷之間相距六米左右，可是斑羚在水平線上跳躍的極限只有五米。就在斑羚們進退維谷、獵人得意洋洋之際，驚人的事情發生了。

  在領頭斑羚一聲吼叫之后，整個斑羚團隊迅速分成兩隊，一隊是非常年輕的斑羚，一隊是年老的斑羚。當發現年老的隊伍中斑羚數量比較少的時候，年輕隊伍中就有斑羚默默地走到年老隊伍，直至兩支隊伍的斑羚數量相當。

  之后斑羚采用一老一少結對的方式，年輕斑羚開始起跑，老年斑羚緊隨其后，一對一對徑直跳向對面山谷。跳到懸崖中間的時候，老斑羚正好在年輕斑羚的蹄下，讓年輕斑羚借用老斑羚這塊“墊腳石”，一下越到對面山峰。而老斑羚則垂直落下山谷，用整個生命保持種族的延續。

  這就是局部利益與整體利益中我常常給大家講的故事。如果沒有老年斑羚的犧牲，斑羚種群可能就滅絕了。沒有整體利益是無法有局部利益的。系統的整體利益其實才能貢獻組織的目標，才可以讓組織得以延續。

  華為內部曾經展開過一次拿掉部門墻的內部大討論，目標就是通過內部的協同，保證“盲人也能共同拼出一頭真正的大象”。這就是我要求管理者懂得整體協同的部分，這也是為什么華為能夠成為18萬人像一個人這樣一個強大的組織。

  對于管理者，尤其是中層管理者來說，一個非常大挑戰就在于你要理解局部利益其實是系統利益的異化。如果我們只有局部好，而整體不好、甚至對整體有傷害時，是沒有辦法去實現組織目標的。整個系統的利益，才能真正貢獻組織目標。

  拿破侖曾說，“一頭獅子率領的一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群獅子。”企業想要真正獲得協同效應，需要所有的管理者做出改變，只有每個管理者都改變了，我們才可以獲取真正協同的效率。管理者要獲得協同效應，首先要對影響協同管理行為的上述四個方面進行調整。

作者：陳春花，現任北京大學國家發展研究院管理學教授，主講巨變時代的組織管理。