如今，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視“戰(zhàn)略管理”，以尋求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。但是，經(jīng)常有企業(yè)家很困惑，為什么戰(zhàn)略管理的動(dòng)作我們都做了，其效果卻很難達(dá)到預(yù)期？似乎“戰(zhàn)略管理”實(shí)在是太虛了，并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)什么變化。

那么，看似“務(wù)虛”的戰(zhàn)略，管理難點(diǎn)究竟是什么？又應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)管、如何管，才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值？

難點(diǎn)一：戰(zhàn)略要突破企業(yè)原有的業(yè)務(wù)和能力邊界

目前，大部分企業(yè)還在用延長(zhǎng)線(xiàn)思維來(lái)思考和管理戰(zhàn)略。所謂“延長(zhǎng)線(xiàn)思維”，是用昨天的思考方式，去推演明天會(huì)怎樣，是用一直以來(lái)沿用的習(xí)慣做法，去決定明天要怎么做。

我們似乎總是習(xí)慣在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、用熟悉的方式去思考和行動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略思考時(shí)也是“帶著枷鎖在跳舞”。

我們?cè)�遇到過(guò)一家做智能硬件ODM的企業(yè)，這家企業(yè)在2年前做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，大家共識(shí)得出，戰(zhàn)略目標(biāo)是要擺脫低利潤(rùn)的困境，從代工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向自有品牌運(yùn)作。但兩年過(guò)去了，新品牌建設(shè)的事情還是停在原地。

原來(lái)，他們從戰(zhàn)略規(guī)劃解碼出來(lái)的所有關(guān)鍵任務(wù)，都是原有的加工業(yè)務(wù)如何做得更好、設(shè)備和工藝如何改進(jìn)、成本如何做得更低、不良率如何做得更低......其中，并沒(méi)有任何與新品牌建設(shè)相關(guān)的任務(wù)與責(zé)任人。

延長(zhǎng)線(xiàn)的思維注定了延長(zhǎng)線(xiàn)的行為，而行為決定了結(jié)果。

與上述企業(yè)相反，2010年，某標(biāo)桿公司定下戰(zhàn)略目標(biāo)，要走智能終端自有品牌之路。

于是，果斷砍掉所有的貼牌產(chǎn)品，專(zhuān)門(mén)成立單獨(dú)的BG負(fù)責(zé)智能終端業(yè)務(wù)。同時(shí)，大力招攬終端研發(fā)人才，并在營(yíng)銷(xiāo)策劃、渠道布局等方面，全面匹配發(fā)展自有品牌。

最終其自有品牌的智能手機(jī)銷(xiāo)量，從2010年的300萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到2019年的2.4億臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了9年增長(zhǎng)80倍的奇跡。

戰(zhàn)略往往要企業(yè)突破原有的業(yè)務(wù)邊界和能力邊界，而這兩個(gè)邊界的突破，都是會(huì)進(jìn)入不熟悉、沒(méi)有安全感的領(lǐng)域。

人們通常更愿意用熟悉的方式、做熟悉的事情，自然就難以做出好的戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。

難點(diǎn)二：戰(zhàn)略是全公司的行為，而非少數(shù)人的行為

1、戰(zhàn)略管理跨度大，涉及公司各個(gè)層面的每個(gè)業(yè)務(wù)單元

我們常說(shuō)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，就像一個(gè)人轉(zhuǎn)身一樣，只是身子轉(zhuǎn)，腿不轉(zhuǎn)，照樣是轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)的。

戰(zhàn)略需要產(chǎn)生新的思想，里面會(huì)包含許多獨(dú)立的思考、相互的碰撞以及最終的選擇和決策。這個(gè)過(guò)程中，會(huì)涉及到公司各個(gè)層面的多個(gè)業(yè)務(wù)單元。

所以公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，都需要深刻地理解戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略，從而決定了戰(zhàn)略管理的跨度大、協(xié)調(diào)多、溝通復(fù)雜。

 2、大部分企業(yè)卷積不起來(lái)，做的只是 “少部分人的戰(zhàn)略”

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略上難以卷積，就是因?yàn)橹蛔隽恕吧俨糠秩说膽?zhàn)略”。

其中最典型的場(chǎng)景，就是戰(zhàn)略管理變成只是老板一個(gè)人的行為。

誠(chéng)然，企業(yè)一把手的高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略追求會(huì)讓?xiě)?zhàn)略擁有靈魂。但只有老板做戰(zhàn)略，行不行呢？

首先，能把公司帶到今天，老板一定是在業(yè)界里非常了解業(yè)務(wù)，在公司內(nèi)部也肯定是站在山頂上的人。但是，老板也有他的局限——
一方面，老板多年不在一線(xiàn)，客戶(hù)的很多痛點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)一線(xiàn)的很多信息，他都不是最清楚的。這就導(dǎo)致老板做的戰(zhàn)略，在具體的策略方面不那么接地氣，方案往往很難被執(zhí)行。另一方面，“借來(lái)的火，點(diǎn)亮不了自己的心靈”。制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，中基層員工沒(méi)有參與，往往對(duì)老板定的戰(zhàn)略無(wú)法理解，導(dǎo)致執(zhí)行的時(shí)候，出現(xiàn)很大的偏差。

戰(zhàn)略的規(guī)劃過(guò)程比結(jié)果更加重要。

雖然沒(méi)有絕對(duì)完美的規(guī)劃，但一個(gè)得到了充分共識(shí)的規(guī)劃方案，將煥發(fā)出巨大的組織凝聚力。

 3、看似 “全員” 都參與了戰(zhàn)略，但還是沒(méi)有共識(shí)

還有一種情況，除了老板和高管外，很多的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也卷入到規(guī)劃當(dāng)中，他們對(duì)自身責(zé)任也有著清晰的認(rèn)識(shí)，但一到實(shí)際工作中，卻難以推動(dòng)。

舉個(gè)例子，有個(gè)做智能設(shè)備的公司，老板說(shuō)，“我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了BLM的戰(zhàn)略方法論，大家對(duì)戰(zhàn)略的商業(yè)邏輯都了解得很清楚了，所以這次戰(zhàn)略我不做，由各個(gè)事業(yè)部自己的負(fù)責(zé)人牽頭完成�！�

因此，某事業(yè)部的總經(jīng)理覺(jué)得壓力很大，老板把事交給他，他現(xiàn)在要去指方向，但是沒(méi)有思路，需要跟大家去碰撞。

他想知道研發(fā)布局，就得去找研發(fā)部老大；他想知道客戶(hù)群體，就得去找銷(xiāo)售部老大……但別人也有自己的事，事業(yè)部總經(jīng)理沒(méi)有老板的面子，很難把各部門(mén)卷積起來(lái)，最終還是自己帶著一幫人在家里拍方案。

無(wú)非是從老板拍，變成了事業(yè)部總經(jīng)理拍。好不容易發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，結(jié)果研發(fā)說(shuō)現(xiàn)在沒(méi)資源，資源都投在其他的項(xiàng)目里；制造說(shuō)現(xiàn)在生產(chǎn)線(xiàn)不能停，新產(chǎn)品也沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)……

最后想來(lái)想去，還是走在了原來(lái)的老路上。

職能部門(mén)也很難受，老板做戰(zhàn)略的時(shí)候，老板自己說(shuō)了算，頂多有問(wèn)題想不清楚了，陪老板開(kāi)個(gè)會(huì)，給老板鼓鼓掌，就結(jié)束了。

現(xiàn)在變成了職能部門(mén)要跟各個(gè)事業(yè)部開(kāi)會(huì)，討論各式各樣的問(wèn)題，但問(wèn)題又都是“無(wú)關(guān)”的，自己的聲音要么小，要么不被重視，最后本職工作也沒(méi)時(shí)間做。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)并不是把所有人“湊”在一起制定戰(zhàn)略，就能保障有效參與。

難點(diǎn)三：缺乏流程和組織保障，走著走著忘了為何出發(fā)

有的企業(yè)制定戰(zhàn)略非常認(rèn)真，公司全員參與，進(jìn)行共識(shí)。老板也十分重視，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)參與，好不容易規(guī)劃出了“突破原有業(yè)務(wù)和能力邊界”的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑。但最終，這樣的戰(zhàn)略還是沒(méi)能落地實(shí)現(xiàn)，又是為何？

戰(zhàn)略是3-5年的，在這個(gè)過(guò)程中，很多企業(yè)的戰(zhàn)略，“走著走著就忘記了為什么而出發(fā)”，最終迷失了方向。

戰(zhàn)略管理一個(gè)常見(jiàn)的難點(diǎn)，就是過(guò)程無(wú)法跟蹤執(zhí)行，導(dǎo)致最終戰(zhàn)略無(wú)法落地。

企業(yè)如果沒(méi)有相應(yīng)的流程和組織去管理戰(zhàn)略，也就意味著，沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制和責(zé)任人，定期地審視戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，戰(zhàn)略自然就無(wú)法落地執(zhí)行。

戰(zhàn)略規(guī)劃做得再好，沒(méi)有落地執(zhí)行，最終也只是一紙空談。

因此，必須要通過(guò)合適的戰(zhàn)略管理流程和組織、有效的監(jiān)控機(jī)制，來(lái)保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，使戰(zhàn)略管理形成閉環(huán)，從而發(fā)揮其真正的價(jià)值。

三個(gè)維度，把虛無(wú)縹緲的戰(zhàn)略管起來(lái)

1、由 “運(yùn)營(yíng)思維” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“戰(zhàn)略思維” 

戰(zhàn)略管理的過(guò)程中，要避免按照“運(yùn)營(yíng)思維”做戰(zhàn)略，不能按照慣有的延長(zhǎng)線(xiàn)思維去考慮。而一定要基于“戰(zhàn)略思維”，從外部視角進(jìn)行洞察，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。

同時(shí)，戰(zhàn)略解碼一定要解碼出突破原有業(yè)務(wù)和邊界的關(guān)鍵任務(wù)，這樣才能使突破邊界變成實(shí)實(shí)在在的動(dòng)作，而不只是掛在嘴邊的口號(hào)。

一個(gè)典型的“戰(zhàn)略思維”案例，就是阿里云的誕生。

2009年，阿里由王堅(jiān)帶隊(duì)負(fù)責(zé)攻克“云”技術(shù)。那時(shí)國(guó)內(nèi)“云”市場(chǎng)幾乎還是一片空白。甚至到2012年，阿里多次投入仍然不見(jiàn)成效，導(dǎo)致內(nèi)部質(zhì)疑的聲音也愈發(fā)強(qiáng)烈，阿里云內(nèi)部瘋傳要被裁撤。

但馬云堅(jiān)定地認(rèn)為，這是未來(lái)空間最大的市場(chǎng)之一，必須搶先進(jìn)入，他公開(kāi)表態(tài)：“我每年給阿里云投10個(gè)億，投個(gè)十年，做不出來(lái)再說(shuō)。”于是，在馬云戰(zhàn)略定力的支持下，阿里云活了下來(lái)，到現(xiàn)在，阿里云營(yíng)收已超過(guò)千億。

“戰(zhàn)略思維”是站在未來(lái)看現(xiàn)在。企業(yè)必須先看到，未來(lái)哪條賽道最可能成功，進(jìn)入后，再思考如何在其中占據(jù)一席之地。

2、戰(zhàn)略管理的共識(shí)：從意圖驅(qū)動(dòng)到可落地執(zhí)行

做戰(zhàn)略不僅是老板的責(zé)任，也不僅僅是個(gè)別業(yè)務(wù)單元高管的責(zé)任，而應(yīng)該卷積公司所有部門(mén)，進(jìn)行自上而下的共識(shí)。

一個(gè)公司，只要是經(jīng)營(yíng)單元，無(wú)論是事業(yè)群、產(chǎn)品線(xiàn)、區(qū)域，還是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略。

中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)自上而下分解，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)定位和追求。因此，需要上一級(jí)先做，下一級(jí)再進(jìn)行承接和論證——
首先，應(yīng)由公司層面先啟動(dòng)；然后由各個(gè)事業(yè)群（BG）承接并制定自己的戰(zhàn)略；再由各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)（BU）或地區(qū)部承接；最后，各個(gè)子產(chǎn)業(yè)逐一承接。

需要注意的是，在做BP（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）&預(yù)算時(shí)，要自下而上做卷積。

從子產(chǎn)業(yè)線(xiàn)業(yè)務(wù)，到各產(chǎn)品線(xiàn)（BU），到事業(yè)群（BG），再到公司層面，體現(xiàn)出機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)和層層互鎖，確保準(zhǔn)確和可落地。

3、通過(guò)DSTE流程，建立組織與監(jiān)控機(jī)制保障戰(zhàn)略落地

DSTE是一套統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理框架和流程，其最大的價(jià)值，在于規(guī)定了戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略監(jiān)控管理的邏輯和步驟。

通過(guò)DSTE流程的運(yùn)行，能夠高效地動(dòng)員起來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，真正達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其中，有幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行——

首先，每年要進(jìn)行戰(zhàn)略健康度審視。半年一次地對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行審視，以保障企業(yè)的戰(zhàn)略整體是健康的，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的大方向沒(méi)有偏離；
其次，DSTE流程通過(guò)每個(gè)月召開(kāi)月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)來(lái)審視目標(biāo)，分析目標(biāo)的執(zhí)行情況，已經(jīng)出現(xiàn)的差距與造成差距的根本原因，從而確保分解到每個(gè)月的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠落地；
最后，長(zhǎng)期的關(guān)鍵任務(wù)，會(huì)通過(guò)定期召開(kāi)ST會(huì)議進(jìn)行監(jiān)管，以確保在3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃周期里，企業(yè)不會(huì)走著走著就迷失了方向。

通過(guò)以上的監(jiān)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，最終保障戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行，讓?xiě)?zhàn)略真正被“管起來(lái)”。

來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：吳箏，喬諾戰(zhàn)略首席專(zhuān)家，13年知名跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)，歷任子公司戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)，產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部部長(zhǎng)

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