企業在做戰略的過程中，經常會通過戰略會議去研討機會、拉通互鎖、評審決策，但大部分的會議往往開不好——
業務部門通宵達旦地準備了幾百頁匯報材料，但老板說“這沒有我要看的”，大家面面相覷；
下屬的匯報看似面面俱到，實則避重就輕，核心問題全都沒有談到；
研發和營銷互鎖戰略目標，討論一次就降低一次，目標越定越低......
老板很煩惱，總是聽不到高質量的戰略匯報；下屬也很痛苦，怎么準備都不能讓老板滿意。
戰略會議，究竟要怎么開？

戰略會議分三種，每種會議都不一樣

其實，高質量的戰略會議，在不同的層級、在不同的時間，會議的內容、會議的形式、會議的目標都是不一樣的。

如果我們用同一種方法去開，所有的信息都拿到會議上去匯報、所有的問題都拿到會議上去決策， 當然達不成好的效果。
我們可以根據這些差異，將戰略會議分為三類：戰略研討會、戰略對標會、戰略決策會。

戰略研討會：比如在一個事業部、一條產品線、一個省公司等基層組織內部，大家就要對組織的關鍵戰略問題、各自洞察到的戰略機會、如何設計有競爭力的業務組合和業務模式等進行充分的研討和共識，這一類型的會議都叫戰略研討會。

戰略對標會：這類會議是跨組織的，核心解決的是戰略協同性，是大家怎么做配合的問題。
比如，一條產品線、一個品類團隊就需要去跟每個區域的團隊去做機會和目標的對標，負責一個區域的團隊也需要去跟各個品類的團隊做機會和目標的對標，就是在這樣的頻繁對標會中，互鎖、拉通就有效達成了。

戰略決策會：前期的所有研討和對標，最終都要到公司的戰略會議上去決策，比如業務組合的優先級、機會的排序和資源的優先分配等問題。
如何把上述三個會議開好，在什么時間開什么形式的會議呢？

在不同時段，聚焦不同的研討主題
實際上，這三個會議是沿著戰略規劃的工作節奏推進去設計的，我們可以將之簡化為三個階段，在每個階段，會組合性地用到這三種會議方式。

第一階段：碰撞機會、研討目標、對齊策略

首先，是在組織內部的戰略研討會。
在本產品線、區域組織或者事業部內部率先開展差距分析和市場洞察。
因為產品線、區域組織和事業部作為一線作戰組織，最接地氣，對市場變化有著天然的敏感度，對未來主要機會點有著自己的判斷。
所以，先在內部充分達成對未來機會點的共識。

其次，是跨組織進行戰略對標會。
組織內部討論完畢后，不能簡單地就把這件事情確定下來，還要拿出去進行跨組織的對齊。
不同組織之間的討論是為了避免出現機會盲區、相互驗證、識別出對我們來說最重要的機會。
比如，產品線看到的新產品機會，區域組織是否遺漏？區域組織看到了新的客戶群，產品線是否忽視了？

然后，在業務設計和投資組合階段，上下對齊策略。
跨組織之間在機會層面達成了共識以后，就要再次回到組織內部，研討抓住機會的業務設計和投資組合方案，然后再一步一步地向上對齊。

接著，先進行組織內部的第二輪戰略研討會。
本級業務團隊討論的是怎么抓住機會，怎么制定商業策略。

再進行第二次跨組織的戰略對標會。

一是跨部門之間如何協同捕捉機會，構筑優勢。比如產品線認為應該怎樣去做，市場是不是同意；如果產品線進行新產品研發，市場如何進行相應的布局和投入。

二是保證目標合理。合理的目標是市場能完成，研發投入也值得。
然后，到上層組織的戰略研討會。

會議主要聚焦回答公司層面整體優先捕捉哪些機會？如何進行資源分配以及如何進行投資組合。

第二階段：分解、落地

在上層組織確定整體策略之后，再次回到組織內部進行戰略解碼，分解出支撐我們戰略落地的關鍵點，形成中長期戰略舉措。

然后從戰略舉措中，再次分解出關鍵任務和關鍵衡量指標。

第三階段：決策

在機會明確、路徑清晰之后，各業務組織開始撰寫整體的戰略規劃報告。

上層組織：收到下層組織的戰略規劃報告后，上層組織才開始進行決策。如果前期重要的問題討論清楚了，規劃就沒有大問題。上層組織批準之后，戰略重新回到下層組織。

下層組織：在上層組織批準戰略規劃報告后，各組織內部評審決策各子產業戰略規劃，通過之后簽署戰略歸檔件并制定KPI指標方案。

業務戰略決策之后，高層組織召開閉門研討會，主要聚焦如何進行組織及能力調整。

為了實現未來戰略，公司的組織和能力需要做出相應的改變。但是，其中有些事情較為敏感，需要進行閉門討論，最終確定適配于戰略的組織和能力調整方案。

通過上面三個階段可以看到，真正把戰略會議開好，并不是大家日常所理解的，把完整戰略規劃報告做好后，就拿出來進行一次性決策的方式，而是通過分節點、分層次地進行三種會議的組合，開出高質量的戰略會議。

來源：喬諾之聲；作者：吳箏，喬諾戰略首席專家，13年知名跨國公司工作經驗，歷任子公司戰略規劃部部長，產品線戰略與業務發展部部長