過去的半個月，我們在走訪企業中發現一個現象，針對前三季度的情況：大部分部門總結下來，業績很不錯，KPI甚至超額完成；但公司整體一看，不對啊，整體的戰略目標沒完成。

部門“贏了”，但是公司卻“輸了”。為什么部門的行動，和公司的方向會出現這么奇怪的偏差？

戰略落地的兩大問題

各部門恪盡職守地去完成KPI，難道是錯了嗎？我們進一步分析就會發現，這種偏差出現的原因，大多數是因為這兩個問題：

典型問題一：戰略任務責任主體不清

公司花費大量時間和精力做出的戰略規劃，槍聲一響，全員進入執行；可沒過多長時間，因為種種原因，發現執行不下去。這種時候，我們習慣于認為要么是員工能力不行，要么認為是干部執行力弱。

但事實上，很多時候都不是能力和執行力的問題，而是責任主體不清晰的原因。

舉個例子，由于市場競爭白熱化，有一家企業明確提出降本10%來提高產品競爭力。

各部門承接了任務后，紛紛發力：采購部門開發新供方降本，研發部門進行結構設計優化降本，品質部門推進不良改善降本。大家的工作開展得如火如荼，各部門總結都取得優異成效。

但最終卻發現，降本目標并沒有實現，市場反饋也不好。

打開數據一分析，原來大家改善的都是不重要的產品，大多能快速看見成果。而那些占比量大、但市場競爭激烈的關鍵產品，因為任務艱巨，幾乎沒有部門去推進降本。

因此，最初計劃通過降本實現市場滲透的重點產品，卻因降本不達預期，丟失了部分市場份額。

從這里我們發現，戰略方向雖然制定了，好像也順理成章地“落”了下去。但是，沒有真正為公司戰略目標負責的單位或主體，最終導致戰略執行不到位。

典型問題二：部門目標沒有承接戰略

另一種情況是，戰略規劃雖已批準并進入執行階段，但各部門還是繼續瞄準自己部門的KPI開展工作，戰略規劃最終變成了“鎖在柜子里的文件”。

比如，一家企業制定戰略，目標是要強化市場營銷，提升品牌知名度。
但對于市場部/品牌部來說，他們的KPI目標和去年是差不多的，提升品牌知名度并不是其關鍵任務，因此沒有里程碑策劃，也沒有具體目標。

復盤時，老板一問才發現，雖然部門KPI完成得不錯，提升品牌知名度的動作似乎也在做，效果卻不如人意。

部門按照KPI開展工作肯定是沒錯的，可關鍵的問題在于，部門的KPI為什么沒有支撐到公司的戰略？

這兩個典型的現象，都是戰略解碼出了問題。

戰略解碼，保障戰略對齊與落地

一般來說，戰略規劃層面的策略，并不是自然就能落地。比如，我們選擇了哪些客戶？什么樣的商業模式？我們控制點應該構筑在哪？

這些策略性的描述寫的是明明白白，但跟各個部門的工作有什么關系呢？到底做哪幾件事才能保證這些策略的實現和落地呢？

這個時候我們需要做幾個動作：

 一、解碼關鍵任務

首先，需要所有的業務部門主管參與，甚至與一些核心專家共創，大家頭腦風暴共同研討，戰略執行涉及的每個方向上，有哪幾項關鍵工作必須要做？有哪些事情不做，戰略是根本無法落地的？

這個研討過程，就是戰略解碼的過程。解碼討論出來的結論，叫做關鍵任務/中長期戰略舉措，而且要把這些關鍵任務識別出來，納入管理、監督之中。這是戰略執行的前提。

 二、明確責任部門與KPI

討論出關鍵任務后，需要將語文題轉化為數學題，即將每項任務做到什么程度，轉化為衡量的關鍵指標和標準。

然后，將這些指標依據職能，納入到對應的部門KPI，再從部門KPI分解到個人的PBC（個人績效承諾）。

這個過程就是我們把戰略對齊、戰略落地的過程。

通過以上兩個動作，來保證從戰略規劃到解碼，再到執行。很多公司就是缺了解碼這一環節，戰略沒有指標，也沒有重點工作或項目，自然也就無法管理，只能走哪兒算哪兒。

“真正的”關鍵任務

戰略解碼過程中，通過頭腦風暴，識別出了非常多支撐戰略落地的關鍵任務。但這些關鍵任務，都需要被管理起來嗎？

也不一定。對于解碼出的關鍵任務，我們要識別出戰略落地的“最關鍵”的工作。

舉個例子，有一家制造企業，原來是做ODM（貼牌）出口，現在外貿不好做，所以他們想轉型做OBM（自主品牌）業務，把國內市場做強。

他們做完戰略之后，也識別了戰略落地的關鍵任務，認為這些事非常重要。看起來，這幾件事都對戰略落地非常重要。但再細想一下，這些事情真的是我們戰略落地的關鍵嗎？

銷售要規模快速增長、研發要產品競爭力領先，就算這項工作不列在關鍵任務里，銷售和研發負責人每天做的也是這些事情。

首先我們看一下，對這家企業來說，真正重要的事情是什么？

1、市場增長，是自有品牌的產品在關鍵市場（比如在中國市場），能不能突破？

2、過去做ODM，是下游廠商告訴該企業做什么樣的產品，但客戶真正需要什么樣的產品，企業本身是不知道的。現在轉型做自主品牌，有沒有“面向客戶業務場景的洞察能力”才是成功的關鍵。

3、什么樣的產品有競爭力？有沒有自主品牌的產品規劃能力、商業模式設計能力才是關鍵。

這類問題，往往都是沒有責任主體的，是戰略落地的盲區。

也就是說，如果不去管理這些關鍵任務，放在那里是不會落地的，于是戰略就會失敗。

所以，我們一定要把沒有責任主體的戰略盲區事項挑出來，然后先找一個有power的人，先將事牽頭干起來。將來，如果我們發現，這件事情具有長期價值，就設立專門的組織職能部門。

在這之前，必須要先有責任主體負責把它落實下去，這樣戰略才能真正的有效落地。

種種跡象與實踐均表明，戰略并不能自然落地。

就像老板腦海里的藍圖，不能一鍵復制到所有員工身上；戰略輸出的各項策略，也不能立刻指導與牽引每個員工日常的工作與行動。

如果您的企業也有過“部門贏了，公司卻輸了”的情形，或是一份漂亮的規劃最終“腳踩香蕉皮，滑到哪里算哪里”，很可能是戰略解碼這一步出了問題。

不妨您嘗試分析一下：公司戰略任務的責任主體，真的清楚了嗎？各部門的目標，真的承接戰略了嗎？

來源：喬諾之聲；作者：吳箏，喬諾戰略首席專家，13年知名跨國公司工作經驗，歷任子公司戰略規劃部部長，產品線戰略與業務發展部部長