培訓安排：2022年9月22-23日 廣州
培訓費用：5200 元/位（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓對象：分管企業大學的公司高層；企業大學校長/院長/教務長；培訓總經理/總監/經理；HR負責人、人才或組織發展負責人等。（不適合基層專業人員）
企業收益：
1、引入一套能系統指導傳統賦能培訓轉型、變革和創新的經過實戰檢驗的系統方法論；
2、實現賦能培訓體系轉型與創新，讓業務對培訓不再“敬而遠之”，使培訓真正賦能業務；
3、學習與借鑒業界杠桿級別的賦能培訓項目，精準把握賦能培訓數字化轉型的打法。
崗位收益：
1、正本清源，洞透傳統賦能培訓的內在發展規律、趨勢、挑戰，準確把握轉型方向和路徑；
2、系統掌握傳統賦能培訓升維的打法，從道、理、法、術、器5方面全方位突破；
3、掌握賦能培訓產品（項目/課程等）實用化和敏捷化的各種打法，“讓業務搶著來培訓”；
4、剖析業界內部的杠桿級別的賦能培訓項目設計開發實踐，找出可復制的方法，為我所用；
5、學會打造超出高層、業務和HR期望的多重培訓價值，借鑒業界領先創新培訓策略；
6、現場直接設計并帶走自己的新賦能培訓轉型路線圖，實現有方法可依，有策略可用。
課程特色：
1、閉環的教學方式：
（1）訓前三預：您的賦能培訓痛點/挑戰？您自己的轉型思路/草案？您的期望？
（2）訓中閉環：講授+案例+研討+練習+分享+同修；“學創”閉環，帶走自己的解決方案
（3）訓后：個性化反饋（自愿，兩周內）
2、案例具有可借鑒性
課程所講述的案例大部分為講師親身經歷的案例，系統理論結合已驗證過的成功案例，幫助學員快速吸收和消化課程知識點。
課程大綱：
基石篇——審時度勢，悟道明理，認知突破
第一講：中國企業大學/培訓發展之道
1、20多年來，中國企業大學/培訓發展之道
2、企業大學/培訓體系建設價值模型（V6、0）、方針和原則
3、企業大學/培訓三大變革趨勢？
4、培訓人的“轉身”
第二講：時代召喚新賦能培訓體系——轉型、升維
變革篇——精法、術、器，不破不立
第一講：新賦能培訓體系的頂層設計——起跑線，決定了成功的一半
一、“專業之道”轉變為“經營之道”是成敗關鍵
1、企業大學/培訓經營模型——三角模型2.0
2、經營四要——四要做不好，就是祥林嫂！
3、經營的6大保障是什么？
4、GE的培訓口碑為什么難以超越？
討論：“如何解決‘天字一號問題’——高層尤其是老板對大學/培訓定位的認知突破？”
二、賦能培訓的定位調整是要點
1、基于價值矩陣，大學/培訓具體都有哪些主要功能？
2、企業大學/培訓有效定位的奧秘
3、不同企業、不同發展階段的企業大學/培訓定位邏輯
4、傳統賦能培訓定位如何調整？
5、多重定位的賞析：GE、麥當勞等
三、賦能培訓業務結構調整是重心
1、新賦能培訓的三力體系模型
2、案例賞析：華潤萬家學院轉型實踐等
第二講：轉型——傳統個人賦能培訓標準、體系和產品（項目/課程）如何轉型？
討論：VUCA時代，傳統個人賦能培訓能力標準、產品（項目/課程）和產品體系都有哪些具體問題？
一、傳統個人賦能培訓能力標準迭代的4種主要做法
二、傳統個人賦能產品（項目/課程）轉型的主要做法
1、關鍵是“+用以致學”，學用合一、訓戰結合是基本方向
a)培訓“有用” 是一個系統工程，要點在哪？動態培訓價值鏈模型（2.0）
b)如何讓靜態人才培養項目/課程產生當下業務價值？
c)業務到底需要什么樣的培訓？
d)培訓項目設計的多線程模式——多線程設計結構圖
e)明暗線模式——賦能為主，案例：華潤經理潛才項目、高級人才發展管理實踐項目
f)明暗線模式——解決問題為主，案例：萬家領導力突破項目(ALD)
g)實訓模式——場景化/案例化/內部最佳實踐萃取等，案例：平安“基于場景化的3E課程模式”、華為“訓戰模式”等
2、業界三個重要的方法論：6D、“01721”法則、“訓戰結合”
3、對大學/培訓的江湖地位而言，杠桿級項目突破是關鍵，不可或缺
a)杠桿級項目價值
b)杠桿級項目分類，案例：如何做CEO個人發展計劃？
三、傳統個人賦能培訓體系轉型的主要做法
1、針對靜態內容容易過時、體系太重的兩種對策和3種基本做法
a)職業通道長期穩定型
b)職業通道漸變型
c)職業通道快速變化型
2、針對差異化需求難滿足的問題解法——“1+X法則”柔性設計，案例：萬家學院領導力發展體系
3、動態項目/課程越來越多，針對動態需求應對不足的基本做法
a)強化動態產品的針對性開發，如何把控？案例：華潤萬家領導力學院的有效實踐
b)特定類別的系列化動態需求如何應對？案例：金蝶極客論道項目、周末大講堂
4、“數字化賦能體系轉型”（含標準+體系）如何做？
a)雙通道、三力體系系統發展
b)關鍵人才是哪些？
c)如何做到“OMO”（化學融合）？
5、數智化時代，傳統個人賦能培訓體系未來走向——動態體系建設
6、領導力體系等未來新趨勢——打造“活力體系”（雙1+X模式）
第三講：升維——如何打造VUCA時代對企業更重要的團隊和組織能力？
一、個人、團隊、組織與管理團隊能力發展關系及不同做法
1、VUCA時代，企業要贏，需要全方位、系統化賦能，案例：華為大學
2、必須明確幾個基本概念及各種能力之間的內在關系
3、個人、團隊、組織與管理團隊能力發展邏輯關系圖
4、四類賦能業務發展的規律和做法不同：“個人/職能團隊/組織和管理團隊能力發展比較矩陣”（2.0）
5、個人、團隊、組織與管理團隊能力發展對企業發展的不同影響
二、縱向升維：職能團隊能力如何打造？
1、職能團隊靜態能力發展
a)靜態能力發展的特點
b)鑒別前中后臺關鍵職能團隊群體，例：萬家關鍵職能團隊地圖（簡化）
c)必須成為善用工具的人：建立系列標準/模型（標桿/模子）和配套測評/診斷工具（尺子/鏡子）
d)實施策略：
根據發展和競爭需要，主要采用哪兩種有效策略？
責任分工：不同培訓隊伍之間如何分工協作？案例：華潤案例
e)項目做法及成果：關鍵職能團隊發展標準和項目體系賞析，案例：佰仟、華潤等
2、動態能力發展
a)動態能力發展的特點和策略？
b)案例賞析：萬家門店管理文化發展項目
如何有效遷移，點-線-面動態擴展？
如何有效過渡，納入靜態培訓體系？
三、縱向升維：組織能力如何打造？
1、靜態組織能力發展
a)靜態能力發展特點
b)鑒別關鍵組織層級和分類，做到心中有數。例：華潤萬家組織體系結構地圖（簡化）
c)建設標準/模型（鏡子）和工具（尺子），典型工具舉例：麥肯錫的7S模型、五星模型、商業模式畫布、楊三角等,工具眾多，如何有效應用？
d)實施策略：
根據發展和競爭需要，主要采用哪兩種有效策略？
責任分工：不同培訓隊伍之間如何分工協作？案例：華潤系列案例
e)項目做法及成果：基于診斷，針對具體問題形成不同發展項目，案例賞析：美的、華潤等
2、動態能力發展
a)動態能力發展的特點和策略？
b)案例賞析：GE的LIG項目，如何推動戰略轉型和業務增長？
四、縱向升維：管理團隊能力如何打造？
1、管理團隊靜態能力發展
a)靜態能力發展特點
b)鑒別關鍵管理團隊群體，例：華潤萬家關鍵管理團隊地圖（簡化）
c)建設標準/模型（鏡子）和工具（尺子）
集團高管團隊評價標準及測評工具、SBU管理團隊評價模型及工具、BU高管團隊變革推動力評估模型等
眾多工具如何有效應用？
d)實施策略：
根據發展和競爭需要，主要采用哪兩種有效策略？
責任分工：不同培訓隊伍之間如何分工協作？案例：華潤系列案例
e)管理團隊能力發展標準和項目系列——所有產品品牌化打造和運作是要點
案例賞析：華潤系列
2、動態能力發展的特點
a)動態能力發展的特點和策略？
b)案例賞析：T高管團隊領導力發展項目
未來篇——善行，新藍圖，長袖善舞
第一講：新賦能培訓四大問？
1、第一大問（WHY）
2、第二大問（WHAT）
3、第三大問（HOW）
4、第四大問（IF WHAT）
第二講：您的新賦能培訓關鍵業務路線圖
1、曬圖并同儕互助：您的賦能培訓關鍵業務路線圖
2、回顧與總結：火花呈現及臨別贈言
培訓講師：陳向軍，原華潤集團首個專業學院創建者、企業大學變革專家
曾任華潤集團萬家學院的創建者，領導力學院院長兼總部人力資源中心助理總經理，曾任陽光大學副校長、平安大學對外培訓負責人。20年5家企業大學建設、經營、創新和變革實戰經驗。多年來一直專注于研究國內外眾多標桿企業大學的前沿成果，致力于讓企業大學成為中國企業“贏”的利器！具有多次從“0”創建知名企業大學的全盤實戰經驗，并親自帶出20+企業大學校長/院長/總監等行業精英。
服務案例：
華潤集團-萬家學院（華潤集團第一個企業大學）：全面負責萬家學院籌建、運營管理工作，系統地完成了學院的兩縱兩橫管控模式形成和落地工作，2015年獲得中國連鎖經營協會評選的“10佳企業大學”榮譽。每年開發、運營項目/課程超百項（不含線上課程），覆蓋超26萬人的隊伍。
金蝶商學院：負責金蝶商學院業務管理及金蝶大學的籌建工作，應對集團戰略轉型（云業務）的需要，創辦人工智能黃埔班、搭建集團線上學習平臺。
佰仟大學：從“0”創建國內領先的生態型企業大學并正式運營；主導完成敏捷特工隊、佰仟鐵軍、高管團隊私董系列工坊、銷售SOP體系建設、知學習平臺建設等重點項目。
主講課程：轉型升維：傳統賦能培訓變革研修班、RUPT時代·企業大學變革與創新高級研修班、RUPT時代·企業大學的建設與經營實務。
服務客戶：華為、騰訊、平安集團、陽光集團、金蝶集團、華潤萬家、港中旅、寶潔集團、可口可樂、TESCO、工商銀行（福建）、中國銀行（福建）……
【報名咨詢】
聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
聯 系 人：李先生 陳小姐
您的位置：
