【課程背景】
人效才是組織能力的最佳代言。
任正非在華為飛速狂奔的過程中，就一直強調“兩流一效”：高收入流、高現金流、高人效。在某段時間，即使華為的經營數據超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。
淘寶早期，馬云定下了人均交易額10 萬美元的目標；后來，馬云將這個人效目標定到了1億元；到了支付寶的階段，這個目標已經飆升至5億元。這樣高企的人效要求，讓當時的公司都不敢輕易加人，因為，每加一個人就是增加了上億元的交易額。
經歷過九敗一勝”的美團王興，對于人效的感覺極強。2011年8月，美團網約2500員工，截至2013年3月，人數約2700人，一年多的時間里僅僅增加了200人。2011年，窩窩團和拉手網在職的員工數量一度攀升至5000多人。結果，美團贏得了千團局，成為了現在的行業霸主。
優秀企業成功的關鍵就是狠抓人效，以效率取勝。人效是反應企業發展質量的最綜合、最直接的指標，直接決定企業的生死存亡，可以說：人效才是組織能力的最佳代言。
345薪酬是提高人效，做強企業的最佳選擇
什么是人效？簡單來說，就是人力資源這門生意的投產比。而勞動者就是這門生意中的關鍵因素。想要將這一因素的作用最大化，企業家們首先想到的方式就是激勵。通過激勵來實現人效的提升，前提是：一是優化人才結構，增加高效率員工人數數量和比例；關鍵是：做好全面激勵，提升員工的敬業度及工作效率；保障是：塑造良好的組織機制，保障企業目標的達成。
然而真正的激勵過程中，企業家們往往會面臨以下困境：
Q1 薪酬資源有限，該激勵哪些人呢？
利用有限的薪酬資源實現激勵效果最大化的第一要務，就是要最大可能避免薪酬的浪費，而薪酬的第一大浪費是發給不合適的人。通過定期人才盤點可以幫助企業及時淘汰不合適的人，節省資源；精準鎖定值得激勵的人，實行345薪酬，將節省的薪酬資源向高潛人才傾斜，激勵合適的人才能事半功倍。
Q2不合適的員工一定要立即淘汰嗎？
不合適的員工，是通過激勵手段無法實現根本改變的，所以管理者必須心善、刀快，既是對公司的負責，對其他員工的公平，也是對被淘汰員工本人的負責；后續重視員工業績不佳的證據，從溝通入手，并提供可能的幫助。
Q2什么樣的薪酬水平是最“高效”的呢？
高于市場平均水平的薪酬是最節省的薪酬，特別是對于合適的人要加大激勵，使其更好地投入工作和生活，創造更高的價值，企業也就能獲得更好的收益。
Q3 高薪也留不住人，不就浪費了？
在激勵員工、吸引人才方面，切忌將薪酬激勵當做“唯一”。應當以薪酬激勵為基礎，建設全面激勵體系，給予員工有成長感的職業發展，有安全感的福利體系以及有歸屬感的企業文化，關注員工真正想要的激勵。同時要設計合理的薪酬結構，別讓你的高薪變成“偽”高薪，降低員工對薪酬水平的感知。
Q5明明給了高薪，仍然有員工吐槽薪酬偏低？
員工對于薪酬的感知往往會有偏差，所以要管理好員工的薪酬期望，做好薪酬政策宣貫與薪酬溝通。同時要設計合理的薪酬結構，別讓你的高薪變成“偽”高薪，降低員工對薪酬水平的感知。
345薪酬激勵以人才盤點為基礎，精準鎖定合適的人并加大激勵，激發價值創造者創造更高的價值。實現薪酬資源投入產出的最大化，達到員工個人利益與企業利益的雙贏。
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·人才分類管理的原則和方法
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·打造內部高價值創造的組織環境要點
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