培訓安排：2021年3月24日上海 4月7日成都 12月7日上海
培訓費用：3800 元/位（學課程，換好禮，贈送VIP）
培訓對象：CEO、HRVP、CHO、HRD、HRM、HRCOE、HRBP、HRSSC、各級直線經理。
有何收獲？
* 與時俱進——了解三支柱的基本概念和實施三支柱的目的與意義；掌握基于三支柱的人力資源組織架構設計與HRCOE、HRBP、HRSSC的職責與分工。
* 望聞問切——組織診斷技能：掌握從金字塔頂端的角度，對組織的健康狀況進行全方位診斷的技術。
* 抬頭看天——戰略分析技能：掌握調研診斷技能，從全局角度分析戰略、了解戰略，跳出本業務部門從全局看各業務部門的發展與問題，不僅分析內部業務，更把觸角伸到外部環境和競爭對手，使HR們全面掌握戰略環境。
* 深入前線——業務診斷技能：掌握正確的業務診斷方法，大力提高業務洞察能力，為業務把脈，提高HR撩業務的能力。
* 溫故知新——項目復盤技能：復盤可以幫助業務避免犯同樣的錯誤，固化流程、校驗方向、認清問題背后的問題，發現和產生新的想法與知識，把失敗轉化為財富，把成功轉化為能力。
* 落地有聲——了解和掌握推動或運營三支柱的關鍵點和方法。
為何參加？
人力資源管理升級為三支柱運營模式后，必須明白三支柱到底是什么？（與時俱進啊）；企業要運作好，首先組織要健康，三支柱們必須為組織的健康把脈、診斷（掌握組織診斷技能）；為了更好地為業務把關和服務，必須提前了解和掌握業務部門的戰略環境（掌握戰略分析技能）；當業務出現問題時，懂得進行業務診斷，找出問題所在，提出解決思路（業務診斷技能），業務部門的項目結束后，組織開展項目復盤工作，找出優勢與問題，為業務取得更的成績打好基礎（項目復盤技能）。推動實施三支柱，應該做哪些工作呢？（掌握落地有聲的技巧）
課程大綱：
第一模塊：與時俱進——揭秘HR三支柱
（本講適合初學三支柱的學員）
互聯網+的時代，世界顛覆了什么？
什么樣的人力資源管理才能適應企業的需要？
戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC；
HR三支柱的核心觀點是什么？
為什么三支柱是企業人力資源管理必走之路？
世界與中國企業的三支柱的現狀；
三支柱運營模式的HR組織架構設計與案例分析；
（西門子、亞馬遜、蘋果的三支柱架構，華為、BAT三支柱架構，優缺點分析與啟發）
能力提升者——HRCOE的主要功能與職責分工，崗位如何設置？
（爭執點：COE需要承擔招聘、培訓、組織發展等具體工作嗎？）
效能提升者——HRBP的主要功能與職責分工，崗位如何設置？
（爭執點：COE需要承擔招聘、培訓、組織發展等具體工作嗎？）
效率提升者——HRSSC的主要功能與職責分工，崗位如何設置？
（如何從SSC直接提升為SDC？）
案例解讀：第一個吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析與啟發。
練習：三支柱架構的職能與崗位職責設計。
第二模塊：望聞問切——組織診斷技術
亞馬遜組織診斷案例
診斷人員選擇。
角色設置與每個角色的責任——主持人、觀察員、專家團、組織者。
PPT式的診斷范圍展示。
組織形式：成員分組、輪流發言、結果反饋、小組評比、學員DIY、獎勵機制、學員虛擬幣。
復盤：重要問題回顧，總結關鍵結果。
阿里巴巴六個盒子案例
第一個盒子：目標/使命
> 診斷范圍：戰略大圖、繪制戰略地圖、衡量標準與KPI、拼戰略大圖。
第二個盒子：組織/架構
> 診斷范圍：組織架構選擇、戰略核心能力評估、經理勝任能力、布陣點兵分析。
第三個盒子：關系/流程
> 診斷范圍：部門/崗位之間依賴關系的基礎、溝通協調流暢性、關鍵流程評估、邊界的定義、組織文化模式選擇。
第四個盒子：激勵/獎勵
> 診斷范圍：精神激勵與物質獎勵的選擇、獎勵機制/激勵機制方向與思路。
第五個盒子：幫助/支持
> 診斷范圍：需要資源分析、支持的工具分析、幫助與支持的內容和方法。
第六個盒子：領導/管理
> 診斷范圍：管理層領導力、領導風格、從第一到第五個盒子需要管理層的領導/管理能力。
練習：組織診斷案例分析與研討。
第三模塊：抬頭看天——戰略分析技能
三支柱的戰略調研技能
調研訪談技能
> 如何從三支柱的角度設計訪談思路；
> 訪談對象選擇；
> 訪談人員數量的選擇的技巧；
> 編寫訪談問題提綱；
> 設計訪談問題的主要維度；
> 訪談方法與技巧；
> 提問題的技巧；
> 訪談場所的選擇；
> 訪談內容整理；
> 訪談結論與主要現象/問題。
案例分享：西門子的三支柱的人員訪談案例
練習：三支柱人員的訪談技能練習
問卷調查技能
> 三支柱的問卷調查與企業其它調查的區別在哪里？
> 問卷調查對象選擇；
> 問卷調查對象數量確定的技巧；
> 編寫問卷調查問題提綱；
> 設計問卷調查問題的主要維度；
> 問卷調查方法與技巧；
> 問卷回收技巧；
> 問卷調查內容整理與統計；
> 問卷調查結論與主要現象/問題。
案例分享：西門子三支柱的問卷調查案例
練習：基于三支柱運營模式的問卷調查練習
目標觀察技能
> 目標觀察范圍和內容設計；
> 目標觀察對象設計；
> 目標觀察實施技巧；
> 目標觀察總結、分析技能。
練習：基于三支柱運營模式的目標觀察練習
三支柱的戰略分析技能
事務型三支柱與戰略型三支柱的區別；
調研診斷維度：公司、客戶、競爭對手3C"s （Strategic Triangle Model）；
公司層面調研的維度與方法；
競爭對手調研的維度與方法；
客戶調研的維度與方法。
業務部門的SWOT分析；
運用有效的業務信息，做出正確的對策，為HR服務。
案例解讀：西門子以項目管理和產品導向為主，華為與之類似，而騰訊是以產品為導向；業務鏈比較復雜的西門子，三支柱們如何去了解和掌握企業內外環境和戰略，業務策略和運營情況，為HR產品開發提供方向，為業務部門服務，其戰略分析技能和方法值得借鑒。
練習：企業內外環境與戰略案例分析練習
第四模塊：深入前線——業務診斷技能
業務運作，三支柱該介入多深？
業務診斷，診斷什么內容？
業務診斷不要忘了競爭對手；
業務診斷的四個步驟；
業務診斷的五種方法
業務診斷結果的呈現技巧——把握火候與時機。
案例解讀：華為三支柱撩業務的方法-——“1245模式”
1撩：可以撩
2個目的：把關業務、服務業務
4大步驟：調研、分析、判斷、呈現
5種方法：CPM、人員訪談、問卷調查、資料分析、市場調查
練習：企業業務部門業務運營診斷練習
第五模塊：溫故知新——項目復盤技能
每個項目結束，每個考核周期完成，HRBP與三支柱們都需要組織業務部門的人員開展復盤工作，以發現和產生新的想法與知識，把失敗轉化為財富，把成功轉化為能力，持續提升業務部門的業績暴漲。
第一步：復盤工作坊規則
備注：讓所有人在統一的規則下進行復盤，并使促動師與學員建立充分的親和；
第二步：團隊建設
備注：團隊建設，加強學員之間的競爭氛圍與集體榮譽感
第三步：復盤澄清
備注：明確本次復盤的目標，即上次培訓后小組提出的行動目標、改進計劃、行動方案等
第四步：目標回顧
備注：充分回顧上次培訓現場確定的目標、改進計劃和行動方案
第五步：評估結果
備注：客觀對照，目前各項目標、計劃，行動方案達成的情況
第六步：分析原因
備注：分析原因，深度推演，復盤
第七步：總結規律
備注：復盤，有了哪些洞見，總結出了什么樣的規律
第八步：再次起航
備注：根據以上復盤得出的結論，我們將如何再次起航（沙盤—目標、計劃）
第九步：分享收獲
備注：整個工作坊結束后，每個人每個小組分享收獲
案例解讀：亞馬遜的業績復盤、阿里巴巴的項目復盤，在業內非常有名氣，通過案例介紹得到啟發和思考。
練習：業務復盤工作坊使用與練習
第六講、落地有聲——推動與運營三支柱
推動三支柱運營模式
（適合準備推動三支柱/HRBP的企業）
企業發展戰略與三支柱運營模式；
什么規模、哪種發展階段的企業適合三支柱運營模式？
推動三支柱運營模式的準備工作；
推動三支柱運營模式的各方職責；
如何循序漸進推動三支柱運營模式？
運營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策；
三支柱人員考核方法與策略。
案例解讀：中興、百度等名企是引入與推動三支柱案例分析
三支柱能力素質要求
COE的素質能力要求；
BP的素質能力要求；
SSC的素質能力要求；
案例解讀：騰訊COE、BP、SSC能力素質要求解析與借鑒、啟發。
企業戰略階段與三支柱運營
企業發展初期的三支柱工作重點；
企業高速發展期的三支柱工作重點；
企業穩定運營期的三支柱工作重點；
三支柱人員的培養與職業發展規劃。
案例解讀：IBM、西門子、阿里巴巴各階段三支柱運營的案例解析與借鑒、啟發。
培訓講師：鐘虹添先生
工商管理博士DBA、HR三支柱中國首席培訓師，人才梯隊建設中國第一人、全球領導力培養專家；
2018-2019年度“中國首席培訓師”；清華大學客座教授，北京大學EMBA客座教授，香港科技大學客座教授、中國管理科學研究院研究員；
建設銀行總行前行長張建國、中國移動集團前董事長，奚國華最推崇的著名企業管理導師。
核心專長：企業戰略管理、HR三支柱運營模式、人力資源管理、人才梯隊建設、關鍵人才培養、領導力培養、企業內訓師培養、EHRD培養、企業富二代（接班人）培養；
二十五年工作經驗，世界500強工作經歷。曾任德國西門子、亞馬遜、臺灣寶島眼鏡集團等著名企業的高級管理職務；
GE、IBM、中國移動集團、中國建設銀行總行、中國工商銀行總行、匯豐銀行、國家煙草專賣局、國家電網、三星集團、寶龍集團等著名企業指定培訓師/顧問；
著名企業管理咨詢師，為眾多企業提供了戰略規劃、企業文化建設、人力資源管理、三支柱運營模式、人才梯隊建設、領導力培養等咨詢項目服務
著作：《人才梯隊建設和思八步法》、《對話世界500強CHO》
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