培訓安排：2023年5月26-27日 深圳
課程費用：9800元/人（含培訓費用、資料費、會務服務費）
培訓對象：
1、IPD變革領導者：企業董事長/CEO/總裁/總經理；
2、IPD變革推動者：副總裁/副總經理；
3、IPD變革承接者：產品/研發/營銷/市場/制造/HR/財務總監或主管；
4、IPD變革組織者：IPD推行/流程管理/企業管理主管。
【特別建議】企業一把手帶領3-5位高管，加上1位體系主管參課，現場結合企業實際研討、演練，達成共識，形成企業IPD變革頂層設計和初步方案，課后可直接付諸實施！
課程概況：
本課程為《IPD高管訓戰班》“研發及產品線組織與研發流程變革”。
關注IPD研發管理體系后端的研發能力提升！以及IPD保障體系的研發組織、產品線組織能力提升！課程內容主要包括：
·研發及產品線組織：職能組織建設與跨部門團隊運作，“兩手抓，兩手都要硬”
·產品線經營變革——通過產品線經營管理，實現“橫向打通”
·研發流程變革：建立一流的研發流程，讓流程成為競爭優勢
課程收益：
通過課程研討，您可掌握：
研發組織設計：如何結合專業維度與產品維度設立各研發部門？產品開發（PD）、技術開發(TD)、產品預研（PR）、技術預研(TR)四類基本活動如何在組織中落實？如何明確部門使命、部門及崗位職責？如何設置研發管理部門？
技術研發組織：如何在研發組織設計上，貫徹技術開發與產品開發相分離的原則？如何設立共性技術開發部門（如技術中心）？如何與產品開發部門協同配合？如何設立前瞻性的研究機構（如中央研究院）？研究機構如何定位？
產品線的橫向打通：掌握產品線的運作原則，產品線實體組織如何設計，產品線經營團隊（PL-IPMT）如何決策與運行？產品線與平臺中心或部門（尤其是技術平臺中心）的關系？產品線如何橫向打通全業務鏈運作，實現“部門聯動”機制？
跨部門團隊運作：如何構建高層決策團隊（IPMT）、產品開發團隊（PDT）、技術開發團隊（TDT）、預研團隊（PRT/TRT）？如何打破部門壁壘？如何使橫向矩陣結構和跨部門團隊有效運作？
研發流程體系：如何設計IPD研發流程體系架構（Level1、Level2架構）？圍繞流程架構，如何分層展開、設計結構化的研發流程、指導書/規范、模板等？如何對產品開發流程進行裁剪？如何與CMMI、敏捷開發結合？
研發流程落地：如何掌握推行研發流程的思路和方法，使研發流程真正落地？如何發揮PQA在流程執行與優化方面的作用？
掌握方法工具：掌握研發及產品線織設計、“角色-流程-職責”分解、PDT跨部門運作、流程結構化分層設計、流程裁剪、矩陣化績效管理等一系列方法工具。
學習先進經驗：學習華為公司、方太集團、Intel公司、英威騰科技、騰訊科技、良信電器等領先企業在研發組織與流程、研發績效管理方面的成功經驗。
通過課程演練，輸出各家企業的：
·產品線組織框架圖、跨部門團隊結構圖
·各企業PDT結構圖
·IPD流程體系框架（L1/L2/L3）
課后參考與指導：
提供IPD概念與術語手冊、IPD主要跨部門團隊運作手冊、提供IPD開發流程概覽、產品線經營團隊會議日程表樣例、產品線運作原則等參考材料。
對于各研發及產品線組織建設、研發流程建設方面的工作，提供非現場指導。
授課專家：
胡紅衛，資深講師，資深顧問
·國內著名研發及產品管理權威專家、戰略管理資深專家
·原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
·深圳市管理咨詢協會榮譽會長，研發咨詢專業委員會主任
·被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”
·專著《研發困局——研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作
專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備28年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及戰略規劃、研發管理、企業及研發組織結構、研發人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理專業文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內講授研發管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：三一集團、美的集團、中集集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、SAMSUNG、寧德時代、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、北方微電子等等。
課程大綱：
1、基于IPD的研發及產品線組織模式
1.1、基于IPD的研發及產品線組織模式
從傳統研發到IPD高效研發
打造高效的IPD研發及產品管理體系
IPD體系的組織框架——職能組織框架與跨部門團隊組織框架
產品線及研發職能組織框架、示例
跨部門團隊組織框架、示例
1.2、產品線組織模式
產品線的定義
產品線的劃分原則及方法
產品線組織的構成
舉例：弱產品線組織模式
舉例：強產品線組織模式
舉例：獨立產品線組織模式
研討：我們公司采用哪一種產品線組織模式？
1.3、研發組織模式
研發（R&D）的定義
產品包（Offering）和跨部門研發活動的概念
研發組織和研發活動的關系
按活動劃分研發活動：產品開發、技術開發、產品預研、技術研發
按產品劃分研發活動：產品線/子產品線內部的、跨產品線/子產品線的、新領域的
按專業劃分研發活動：如硬件、軟件、結構、工藝、測試、工業設計等
按職能管理劃分研發活動：規劃管理、項目管理、質量管理、成本管理、人力資源管理、財務管理、知識產權管理、合作管理等
多家公司研發組織結構舉例
2、產品線職能組織設計
2.1、產品線主管
產品線負責人（如產品線總監、產品事業部總經理）
產品經理的定位及職責
如何發揮產品經理的作用
2.2、產品線市場（Marketing）組織
市場（Marketing）部門的典型職責
市場與行銷、銷售的區別
公司級市場部職責
產品線市場部的定位與職責
舉例：某公司產品線市場部的構成
研討：我們公司產品線市場部如何設計？
2.3、產品線研發組織
集中式研發與分布式研發的比較
產品線產品開發組織
產品線技術開發組織
產品線預研組織
研討：我們公司產品線研發組織如何設立？
2.4、產品線職能管理組織
產品線運作管理部門
產品線質量及成本管理部門
產品線項目管理部門
2.5、產品線組織與其它組織平臺/部門的關系
與中央研發組織平臺的關系
與銷售及服務組織平臺的關系
與供應鏈組織平臺的關系
與人力資源管理部門的關系
與財務管理部門的關系
與運營管理部門的關系
3、研發職能組織設計
3.1、研發活動的劃分及組織設置方式
四類研發活動的比較
產品開發（PD）職能組織設置方式
技術開發（TD）職能組織設置方式
預研（PR/TR）職能組織設置方式
3.2、研發專業部門的劃分方式
按專業劃分
按產品領域劃分
探討：我們公司研發專業部門如何劃分？
3.3、研發項目組織的類型
職能型
項目型
矩陣型（輕度、平衡、重度）
研討：我們公司采用哪種類型？
3.4、中央研發平臺組織
中央研發平臺組織類型（弱平臺、強平臺）
產品開發組織
共用技術平臺組織
共用工程技術平臺組織
技術/架構規劃及管理部門
研討：我們公司研發中央平臺組織如何設置？
3.5、實戰演練：我們公司的產品線研發組織架構、研發中心/中央研發平臺組織架構
4、跨部門團隊組織設計
4.1、基于IPD的公司整體跨部門的團隊架構
4.2、IRB（公司級投資評審委員會）、C-PMT(公司級組合管理團隊)運作
IRB角色構成及運作機制
C-PMT角色構成及運作機制
4.3、產品線跨部門的團隊
產品線跨部門團隊運作模式
產品線IPMT（集成組合管理團隊）角色構成及運作規范
產品線PMT/RMT（組合管理團隊/需求管理團隊）角色構成及運作規范
PDT（產品開發團隊）角色構成及運作規范
TDT（技術開發團隊）角色構成及運作機制
LMT（生命周期管理團隊）角色構成及運作機制
4.4、跨部門技術團隊
ITMT（集成技術管理團隊）角色構成及運作機制
TMT（技術管理團隊）角色構成及運作機制
TMG（技術管理小組）角色構成及運作機制
研討：我們公司產品線及研發跨部門團隊如何設置？
5、研發流程規劃
5.1、業務流程分層標準（APQC）
第0級：流程架構
第1級：類別
第2級：流程組
第3級：流程
第4級：活動
第5級：任務
5.2、企業業務流程架構梳理（又稱“流程體系規劃”）的內容
5.3、IPD流程體系層次
IPD研發L1、L2流程
IPD研發L3流程
5.4、流程架構梳理的步驟
第一步：組織流程規劃團隊
第二步：識別價值鏈范圍
第三步：構建流程架構——識別到一級流程
第四步：構建流程架構——識別到二級流程、到三級流程（可選）
第五步：描述流程之間的協同關系
第六步：編制流程清單
5.5、演練：我們公司IPD研發L1、L2、L3流程劃分和架構設計
6、新產品立項管理（CDP，項目任務書開發流程）
6.1、制定了路標規劃，為何還需要項目任務書開發？
6.2、CDP流程的三個步驟
市場評估
需求定義
執行策略
6.3、CDP流程的三個交付
項目任務書（CHARTER），示例：某家電產品開發項目任務書
初始產品包業務計劃（IOBP）
初步產品包需求（IOR）
6.4、項目任務書（CHARTER）評審決策
6.5、案例研討：RACE12電梯一體化控制系統立項中的問題
6.6、實戰演練：我們公司CDP流程概覽
7、IPD開發流程與PDT（產品開發團隊）運作
7.1、結構化、平衡、并行的產品開發流程
7.2、IPD產品開發流程的層次劃分
IPD開發流程概覽（袖珍卡）（流程組-2級）
IPD階段流程（流程-3級）
支撐性子流程（流程-3級）
操作指導/模板/表格（活動/任務-4/5級）
7.3、IPD各階段流程介紹
概念階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
計劃階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
開發階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
驗證階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
發布階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
7.4、階段流程交付件形式
階段性流程圖
角色和職責
活動描述
模板/表格、WBS 1/2/3/4級項目計劃模板
7.5、IPD支撐性子流程劃分
業務類子流程/制度（如系統工程、硬件、軟件、設計變更等）
管理支撐類子流程/制度（如技術評審、項目管理等）
7.6、IPD關鍵的通用性子流程
IPD關鍵子流程之決策評審（DCP）流程
IPD關鍵子流程之項目管理流程
IPD關鍵子流程之系統工程流程
IPD關鍵子流程之產品測試流程
IPD關鍵子流程之技術評審流程
IPD關鍵子流程之新產品上市流程（MPP）
IPD關鍵子流程之新產品導入流程（MNPI）
7.7、產品開發流程的裁剪
7.8、IPD-CMMI流程
7.9、IPD+敏捷開發流程
敏捷開發理念與方法
IPD流程如何與敏捷開發模式相結合
7.10、研討：我們公司當前產品開發流程存在的主要問題及優化思路
7.11、PDT的定位：與傳統的產品開發項目組有何不同？
7.12、PDT的角色構成、各主要角色的職責
PDT的各層次角色：PDT經理（核心組組長）、PDT代表（核心組成員）、外圍組成員
PDT經理的職責
PDT代表的職責
PDT外圍成員的職責
舉例：多家企業的PDT結構圖
舉例：PDT團隊各角色的職責
如何結合研發職能結構、專業劃分、人員狀況、管理要求等，進行針對性的PDT角色劃分？
7.13、PDT與IPMT、職能部門之間的關系
PDT經理的權力
職能部門經理的定位與職責
職能部門經理如何轉化角色？
7.14、對PDT經理的技能要求：業務才干、開發技能、市場技能、項目管理能力、團隊合作技能
7.15、如何培養PDT經理？
7.16、PDT運作的常見問題與解決措施
7.17、演練：我們公司新產品開發流程概覽
8、TPD技術開發流程與TDT（技術開發團隊）運作
8.1、TPD流程與IPD開發流程
TPD流程與IPD開發流程的關系
技術/平臺與產品的差異
平臺與產品的差異決定了開發流程的不同
TPD流程與IPD開發流程的比較
8.2、TDT項目任務書
TDT項目書編制
TDT項目任務書評審
8.3、TPD技術開發流程
TPD流程概覽（袖珍卡）
概念階段流程
計劃階段流程
開發階段流程
遷移階段流程
TPD流程中的決策評審（CDCP、PDCP、TDCP）
TPD流程中的技術評審
8.4、平臺與技術的遷移
8.5、中小技術項目的操作指導
8.6、TDT（技術開發團隊）主要成員及職責
TDT經理（技術開發項目經理）
核心組成員（如系統工程師、研發代表、市場代表、采購代表、制造代表、PQA等）
擴展組成員
8.7、案例分析：某科技企業的技術/平臺開發項目為何失��？
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聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
聯 系 人：李先生 陳小姐
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