作者：中天華溥高級咨詢顧問 尹海蛟
 
在第一篇的人才激活方案設(shè)計與實施中，我們對負責銷售鋰電池的分公司的人才激活方案設(shè)計為“一機制，三階段”。一機制就是利益共享分配機制。三階段，就是機制實現(xiàn)的三個步驟，第一階段，就是我們重點通過組織、薪酬、績效、晉升等方面設(shè)計，建立了一套人才激活的管理機制，第二階段是提煉銷冠素質(zhì)模型、銷售流程、話術(shù)手冊，進行“人才審入”與銷售團隊復制工作，第三階段，是建立以業(yè)績 PK 與業(yè)績對賭為主的內(nèi)部競爭機制。
 
在完成了管理機制的建立和團隊復制后，為什么還要進行第三階段，建立一套內(nèi)部競爭機制呢？又如何建立以業(yè)績PK和業(yè)績對賭為主的內(nèi)部競爭機制呢？本文就這些問題進行討論、說明。
 
一、內(nèi)部競爭機制的常見類型
 
內(nèi)部競爭機制目前被廣泛應用，其常見的類型有四種。
 
一是科學的晉升體系。讓創(chuàng)造出價值的員工升職加薪。重點是建立并完善晉升路徑與標準。
 
二是內(nèi)部賽馬。此類型應用最好企業(yè)的當屬騰訊。爆款產(chǎn)品微信，當時騰訊內(nèi)部有三個團隊一起在做，結(jié)果被廣州做e-maill出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，因為就差了一個月。騰訊的賽馬機制，讓“資源浪費”成為生產(chǎn)力，所產(chǎn)生的微信，在產(chǎn)品發(fā)布443天后，用戶就達到了1億，而QQ完成這一數(shù)據(jù)用了10年。此類型的機制，對業(yè)績提升和產(chǎn)品研發(fā)都適用。當然，作為產(chǎn)品研發(fā)用時，需要公司擁有相當?shù)呢斄ψ鳛橹�撐�?BR> 
三是業(yè)績PK。業(yè)績PK是融入企業(yè)日常管理的活動，是企業(yè)PK文化的塑造，銷售團隊引入PK文化，就是要挖掘員工的潛能，讓員工更加主動的去工作。此類型機制操作簡單，適用范圍廣，只要目標明確能夠量化，就可以采取各種形式進行PK。
 
四是業(yè)績對賭。此類機制完成難度較大，對企業(yè)貢獻大的項目或階段任務，可以采用約定對賭的形式，鼓勵員工挑戰(zhàn)業(yè)績極限，完成有獎勵、完不成有懲罰。
 
二、為什么建立以業(yè)績PK和業(yè)績對賭的內(nèi)部競爭機制
 
分公司的企業(yè)實際現(xiàn)狀就決定了，在內(nèi)部機制上方案以易操作、實用性為特點。所以，為了提升業(yè)績對銷售人才的激活建議采用業(yè)績PK和業(yè)績對賭兩種方式。并且內(nèi)部機制的建立有以下好處：
 
1、PK沒有輸家。PK的核心不在于輸贏，而是過程中的成長。
 
2、PK讓員工參與競爭并注重榮譽，能夠提升團隊凝聚力。
 
3、業(yè)績PK就是讓所有有能力的員工用結(jié)果去證明自己。
 
參照馬斯洛需求理論，如果說工資和獎金是員工在企業(yè)基礎(chǔ)的生理需求；那么銷冠對員工的培訓和通關(guān)測試，以及部門經(jīng)理、中心總監(jiān)提供的幫助就是在滿足員工在企業(yè)的安全需求；積極的氛圍下的同事關(guān)系就是其社交需求；當員工有晉升的機會、滿足了晉升的標準并按照晉升路徑完成晉升時，也就實現(xiàn)了尊重需求；最后，當他用結(jié)果證明自己時，也就完成了自我實現(xiàn)的最高需求。
 
這時員工由“薪晉考”的外驅(qū)力轉(zhuǎn)變成“成為自己想要成為的人”的內(nèi)驅(qū)力，企業(yè)PK文化深入人心，必然體現(xiàn)在員工的日常銷售活動中，也將使企業(yè)效率提升，進而使企業(yè)效益提升。
 
三、如何建立內(nèi)部業(yè)績PK、業(yè)績對賭的競爭機制
 
（一）業(yè)績PK
 
業(yè)績PK就是，明確個人或團隊周期內(nèi)的目標后，以一定金額為PK范圍，確定比賽指標后，根據(jù)PK的方式，按照一定比例進行比賽（PK的雙方一般不采用1:1），并通過剛性兌現(xiàn)，進而對員工進行激勵的過程。
 
1、PK的類型：銷售團隊的業(yè)績PK，根據(jù)單一指標的內(nèi)容分類有兩種類型，即相對PK和絕對PK。如，費銷比和銷售額。
 
2、PK的周期：周期不易太長。如，基層月度、中層月度、季度。
 
3、PK的方式：先按照周期內(nèi)的銷售業(yè)績進行排名，再確定PK的方式。常見的PK方式有：正P（業(yè)績排名靠后的挑戰(zhàn)比自己業(yè)績好的員工）、反P（排名靠前的和排名比自己靠后的進行PK）、抱團P（排名靠后的幾位組團和排名前列的個人進行PK）、團隊PK（兩個銷售部門、中心之間整體進行PK），買碼（當支持部門內(nèi)部人或者看好別人的PK結(jié)果時，可以在對應金額中開放出部分額度，讓支持的人進行買碼加入）。
 
5、PK的四個條件
 
（1）PK的規(guī)則要簡單：單一指標，以數(shù)字為準。如，制定產(chǎn)品的銷售額、銷銷比（該銷售產(chǎn)品在所有產(chǎn)品的銷售額中所占的比例）。
 
（2）要有明確的獎勵：獎勵的兌現(xiàn)要及時、剛性。如，現(xiàn)金、聚餐費等。
 
（3）PK條件要公平：需要注意的是，新人也要有參賽的資格。要讓新員工從開始，就接受、適應企業(yè)的PK文化。
 
（4）PK周期要適當：不宜過長，如果周期較長可以進行適度分解。
 
（5）業(yè)績對賭是特殊的業(yè)績PK
 
PK的流程
 
（1）設(shè)立團隊和個人目標：明確量化目標是PK的基礎(chǔ)，促使員工清晰自己的目標，并盤點現(xiàn)狀，主動協(xié)調(diào)各項資源，包括借力領(lǐng)導等。
 
（2）確定責任人：正P和反P的責任人都是員工自己；抱團P涉及組團的每位員工及要挑戰(zhàn)的員工；團隊PK，只涉及團隊負責人。所以，團隊間的PK金額，也是相對較大的。
 
（3）明確PK指標：一般是單指標，并以銷售額為主。當然，總監(jiān)級別建議PK利潤指標。
 
（4）營造氛圍，召開啟動會：主持人非常重要，一定要能夠調(diào)動氣氛，完成PK。也可以由副總、總經(jīng)理擔任裁判，更能調(diào)動積極性。
 
（5）進行PK：各類PK的比例，非常重要，比例要有一定的“刺激性”，但是最大不建議超過1:10。
 
（6）作為上個周期的冠軍，無條件接受后面的正P，對于抱團P，要根據(jù)具體情況進行把控。被挑戰(zhàn)者，有決定是否開放買碼的權(quán)利。
 
（7）PK兌現(xiàn)，召開總結(jié)會：剛性的兌現(xiàn)，持續(xù)PK的重點。如果在兌現(xiàn)上出現(xiàn)問題，將使整個活動流于形式，失去意義。
 
（二）業(yè)績對賭
 
1、從應用場景層面來看，業(yè)績PK的應用相對日常化，當有更挑戰(zhàn)性的目標或階段性任務時，業(yè)績對賭是比較常用的辦法。
 
2、從責任人的層面來看，業(yè)績PK基本都是員工之間的競賽，而業(yè)績對賭，是員工和公司（總經(jīng)理）之間的對賭。
 
3、從投入金額上來看，參與業(yè)績對賭的雙方投入金額會更大一些，無論是獎勵還是懲罰。
 
4、關(guān)于業(yè)績對賭的操作，和業(yè)績PK流程一樣，可以嵌入到啟動會中依次進行。
 
四、內(nèi)部競爭機制的落實
 
為了保障內(nèi)部競爭機制的執(zhí)行，應形成相應的制度文件，明確規(guī)定保障實施。內(nèi)容包括指標、獎勵計劃、薪酬辦法、PK周期、人員與部門等內(nèi)容。

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