“我們通常看到，一個企業賺錢了，就有大批大批的企業爭先恐后‘殺’進這個市場，很容易就把一個藍海市場干成了紅海市場。”
提到“產品同質化”問題時，陳俊波老師笑著搖了搖頭。
為什么？因為中國的市場實在太大了。
在過去，人口紅利的浪頭下形成了一股“跟風”潮，一旦你有什么好點子，周圍“虎視眈眈”的一群人會在最短時間內消化、復制，并且投入市場，和你競爭，最終甚至赤膊打價格戰。
也因為如此，現如今90％的中國企業都有“產品同質化”的擔憂和困擾。
但換個角度思考，我們聊到，B2C業務，只要你在國內能做得好，到國外一般不會太差。
因為如果你能在“同質化”如此嚴重的市場中，都能占據消費者的心智，這說明你的全方位能力都可圈可點。
前段時間聽到一位客戶訴苦，最近陷入了膠著的價格戰狀態：
“我們大量投入研發，推出了一款市面上新技術的產品，但很快，競爭對手就復制過去了，偏偏價格比我們低一截。我們想堅持高價格、保證一定的利潤，但銷售一片叫苦聲，說真的賣不動了。”
“我們只好不斷降價，但他們就是指著打敗我們來的，我們降多少，他們就跟著降。”
“眼看著收入越來越低……”
持續的低收入、低利潤，意味著什么？我們沒有錢了。
這種負循環，像一個大漩渦，我們越掙扎，越陷越深；最后，等待我們的會是什么？
老師截住了這個問題旋渦，立即回應道：“從局部看，這好像是一個跳不出的旋渦。但我們千萬別覺得產品是孤立的，而要從全局思考。”
換個角度思考：單憑產品好，不一定能賣爆
“我們苦苦追求“產品競爭力”，想要擺脫產品同質化，這很好。但千萬不能只靠產品。”
“思考一個問題：如果我們的產品足夠好，就一定能賣爆嗎？有時候，酒香也怕巷子深。”
提出這個問題后，陳俊波老師講了一個故事。
有一家2B企業，剛轉型做2C業務時，就在這個問題上跌了一跤。
這家企業原本是做運營商生意的，剛進入手機行業后，舉全公司之力，不斷砸錢進去，打造出了第一款旗艦產品。
性能雖然和全球巨頭稍有遜色，但在國內已經領先，可以說是“高端產品”了。
結果銷量慘淡。
筆者忍不住問：“怎么會這樣？”
產品之外，談談品牌
他沒有直接解答，反而提了個問題：“你會覺得蘋果的定價太高嗎？”
“不太會，偶爾還會覺得，蘋果這次的定價好像有點低。”
“那如果是一個你從沒聽過的牌子呢？”
——答案不言而喻。
在當時國產手機的定價都在千元出頭的水平，由于技術領先，這款產品的定價直接沖破2000元，但卻讓很多消費者望而卻步。
我們常說，要談“價值”，而不是“價格”。消費者接受了蘋果的“價值”，接受了高端定位，是因為蘋果每一代產品革新，都在持續地影響消費者的心智。
“這是一個勢能持續積累的過程，就像推大石頭上山，你要持續去做這件事。”老師解釋道。
再來說說渠道。
當時的手機銷售渠道比較有限，要不就是有自己的專賣店，要不就進駐蘇寧、國美等平臺。但這家企業當時什么也沒有：沒有專賣店，也進不去那些大店面的柜臺。
更別提服務了，沒有專賣店，消費者去哪兒維修手機？
這么一分析，發覺我們的“好產品”就像在“裸奔”一樣，消費者不知道，不敢買，買不到，買完出問題也沒地方修，像莽莽大漠里唯一的那棵樹，周圍都是禿的，怎么抵御風沙？怎么留住水分？
“原來，我們除了‘好產品’外，什么都沒有。”陳俊波老師笑著調侃道。
經此一役，我們才真正意識到，打造出“旗艦產品”，不能只靠“產品”。
對2B來說，你產品做得很強，你成功的概率就會很大。
但相比之下，2C產品涉及的維度可能更多：產品、品牌、渠道、終端、服務。
你的消費者感知，你的購買體驗，你的售后服務，以及持續的會員運營等等，都和產品能否賣爆緊密相關，這些東西非常復雜。
理想狀態自然是五個維度都是滿分，但這種“戰神”企業很少，大部分都還處于能力建設中。
而這種復雜性，一方面對我們提出了更高的要求，但另一方面，這也是我們大多數中國企業“突圍”的機會點。
機會點出現了：五大能力，協同上市賣爆
經過分析，該企業開始沉下心研究蘋果是怎么做品牌的，Facebook怎么長出來的，寶馬為什么這么知名。
在這個過程中，對五大要素如何協同的感知也逐漸建立起來了。
“一個很形象的描述，就是矢量。”
陳俊波老師思考了片刻，看了一眼周圍，拿起桌子上的蘋果，“蘋果落在地上，是受到重力的作用，重力有兩個維度：大小，方向。”
——是的，方向。
當F1和F2的方向不一致時，最終的合力F遠遠小于F1+F2。“不同方向的力，是會有耗散的。而當偏差角度超過90°時，新的力就變成了反作用力，開始內部斗爭、博弈。”
還是拿蘋果來舉例子。
“假設，蘋果的戰略目標是掉到地上。當它只受到重力作用時，重力哼哧哼哧做功，自然下落，還差幾秒就能完成了——
這時，我伸出手接住了蘋果，給了蘋果一個向上托的作用力。蘋果靜止了，甚至開始上升。”
我們每個部門都在使勁啊，但最后卻距離目標越來越遠。
是的，如何讓所有部門的方向都擰成一致，矢量達到最大程度的疊加，這就是我們要解決的問題。
推石頭上山的路很長，但每一步都有效。
于是，這家企業繼續舉全公司之力，打造出一款款旗艦產品。這個過程中，各個部門開始摸索著，如何形成一股最大的合力。
是的，首先我們要意識到，這條路很難，也很漫長——我們接受失敗。但在一次、又一次的失敗中，品牌、渠道、服務的能力逐漸積累下來了。
比如說，這家企業的終端門店遍布一線城市；后來的廣告宣傳片開始用戶視角，開始講述故事，那一部短篇《Dream it possible》，那個心懷音樂夢的小姑娘，多少人感觸無數，可能至今都還能哼唱出來一小段旋律。
在這過程中還有一個有趣的故事。
2013年10月，有一款叫HTC one max的手機上市了。
手機行業，一年就能換一代。
但在2014年，這家企業上市了一款外觀、性能幾乎和HTC one max相仿的手機，在技術落后幾乎一年的情況下，依然銷量可觀。
那么困難在哪里？
再回過來想這個邏輯，消費者市場的復雜性決定了它需要設計的維度有很多，當這些維度協同起來之后，才能產生一款款旗艦產品的成功。
但這種復雜的協同，往往會造成很多困擾：
第一，組合和協同這些要素很難，因為每一個要素背后都涉及到大量的部門和人員，這些部門如何相互配合？
第二，我到底去打哪幾個方向？構建哪幾個要素的能力？因為每個部門都有每個部門的屁股，你要打哪幾個要素的問題，其實是公司的資源往哪里投的問題。你的錢往哪里投？你給哪個部門的權益更大？這個時候很難協調。
第三，有了配合之后，我們怎么找到一個合適的節奏，去一致發力？
所以同質化并不是一個問題，至少對大部分企業來說不是，比起需要長期投資的技術優勢，我們能構建的能力還有很多。
而這些能力一起成長起來的過程，P（產品），M（市場），S（銷售&服務）集成在一起，正是協同作戰、互相賦能的價值。
最后，我們回歸產品。
當然，一個企業的終局——當我們走過這個階段之后，還是要回到產品上，要有領先的研發技術。
“永遠想著產品競爭力，這是對的。”
“但是，我今天給中國企業的一個建議是，到哪個山頭就要唱哪個歌。”
是的，我們當然也想立刻研發出一款像蘋果這樣的產品，但這背后要錢、要大量的資源投入研發。
但簡單地說，手機里的一個芯片，中國搞了這么多年都沒搞出來。
并不是我們的研發能力不行，而是這個東西要用大量的錢、大量的時間砸下去。時間是最寶貴的，今天你即便有100億投入，有1000億投入，想要短期內形成斷裂性技術優勢都很難。
除了大量的資金支持外，最重要的是時間，一步一步迭代，一步一步研發，才可能把這個東西做出來。
但如果我們沒有邁出第一步，沒有往上增長的過程，我們撐不到技術突破的那一天。
一款款旗艦產品的研發過程，一次次舉全公司之力的協同過程中，我們持續觸達客戶，我們持續建立能力。
同時，在這過程中，有了足夠的利潤滾動，我們就有了足夠的時間，來研發出足夠優秀的產品……
來源：喬諾之聲；作者：陳俊波，喬諾營銷產品線總裁
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