編者按：

沒有小IPD是不是就不能做大IPD？平臺戰略的內容是構建業務分層和異步開發的規劃嗎？產品選擇的細分市場與平臺選擇的目標市場是什么關系？......

研發能力是企業的“發動機”，“發動機”不能“升級”，企業的發展也必然會陷入瓶頸。

要改變這個局面，產品及研發體系的管理者，就不僅要把當前的開發項目交付好，更要把中長期的研發效率提升和競爭力構筑作為其核心職責，要在市場這個輪子之外把平臺和技術這個面向中長期的輪子也運轉起來，構建雙輪驅動的研發能力體系。

那么，有請劉老師，喬諾研發資深專家，華為公司原數通高端交換機設計部長為企業高管們講解有關研發能力發展方面的問題。

Q1：公司處于發展階段，并未有足夠的人員和組織來支撐大IPD，能否是先做小IPD，待公司有了一定的資金、人才積累后再轉為大IPD流程？還是說一開始就要以大IPD流程來推行？

劉老師：首先先做小IPD當然是可以的，華為就是先做小IPD的，但我們認為呢，不一定要這么做，現在回過頭來看，當初華為選擇的這個路徑，不一定是最好的路徑。

我們做流程變革必須循序漸進，比如2000年的華為，以及很多我接觸的一些公司，雖然在發展中，已經投了不少人在做未來的產品規劃和技術準備，但做得非常沒有章法，那么這樣就需要大IPD。

因此在公司的發展階段，可以從小IPD先切入，小IPD可能是個重點，但并不是就要把小IPD做的很完整，可以根據公司的實際情況做裁剪。但同時，根據公司的實際情況，大IPD也要涉及一些。

因此，流程變革需要根據公司的業務實際情況去診斷和規劃，而不是先做小IPD，還是直接做大IPD的問題。我建議大家要有這個大IPD的視野，根據公司的實際情況去剪裁。

Q2：戰略規劃部門在集團，業務單元做自己的SP和BP，然后提報。大IPD的組織是不是在業務BG，類似產品線就有戰略組織承接？

劉老師：澄清一個概念，戰略規劃部門，不只是在集團，戰略是一個從上到至下的過程。

首先公司的戰略部門會制定公司的戰略，然后將公司的戰略分解至各層組織、各個產品線自己的戰略，每一層每個業務單位都要做自己的戰略，然后一層層向下分解，最后把這些戰略去做協同，向上做融合，形成一個公司的戰略。

Q3：為了提升土地肥沃，是否不論目前研發隊伍大小，都應該設置產品開發和平臺/技術開發團隊？

劉老師：研發體系的建設，相當于要做一輛非常好操控的車，不是很簡單的去回答向左還是向右。

再舉一個例子，某個產品線，已經有平臺、技術開發部門了，但在最困難的早期，產品線研發部長把這些平臺和技術的開發人力，用來支撐產品的交付。
但是當有一定的空間可以面向未來的時候，那么平臺和技術團隊更多的就會去面向兩到三年以后的中長期競爭力的建設。

解決這個問題，首先是要讓研發部長真正的為產品的交付和中長期競爭力擔負完整的責任，然后再根據實際情況來判斷。

從華為的經驗來看，產品開發人力永遠是不夠的，我們不可能等到產品開發完全“吃飽”了，再去做平臺和技術開發，產品開發“七八分飽”的時候，研發部長就要“勒緊褲腰帶”讓一部分人去做面向未來的平臺和技術開發。

如果已經是非常的困難的時候，那就要有一個短期的策略來應對這個問題。

Q4：技術開發，平臺開發和產品開發都在研發部嗎？那實驗室或者研究院還做技術開發和研究嗎？

劉老師：這個問題比較有代表性，華為的研發體系架構，首先有一個2012實驗室，公司級的面向未來的研究和孵化；每個產品線下面的研發部，都包含了產品開發、平臺開發、技術開發部門。

這三個部門都在研發部的管理下，研發部長才能平衡好短期的利益和長期的利益。

否則如果產品線有一個部門只管當期產品的開發，產品線之外（即公司級）有一個面向未來負責平臺和技術開發的部門，那往往不能夠起到很好的協同作用。

Q5：平臺戰略規劃誰負責做？平臺戰略與公司DSTE流程是什么關系，在DSTE什么位置和環節？

劉老師：平臺戰略規劃在華為不同的產品線可能做法不同，但總的來講，因為平臺跟產品的關系非常深，所以產品管理部門一定會深度參與；因為平臺的技術水平非常強，平臺規劃直接的責任部門是技術體系。

DSTE是公司上層的整體的戰略的管理流程，平臺的戰略規劃，在TPP流程（技術和平臺規劃流程）去承接。

Q6：平臺戰略的內容是構建業務分層和異步開發的規劃嗎？

劉老師：可以這么理解，但是我覺得平臺首先要從更宏觀的角度來看。

首先，一個公司規模大到一定程度會有很多業務，那就要先選擇在哪個業務方向上構筑比較深的比較大的平臺，然后在這塊業務里面進一步選擇哪一部分做平臺。

我們曾經也有失敗的經驗，在一些相對發展規模、發展前景不是特別好的領域里，想做一個比較深的平臺，做芯片，而最后結果是沒辦法持續下去，因為這個領域的業務發展沒辦法支撐這個平臺做深。

所以一個構建業務分層和業務開發的規劃，首先是要看在哪個方向構筑平臺、平臺構筑到什么程度。

Q7：怎么設計業務分層？技術、組件、系統、平臺、產品，按什么標準分層，怎么設計各層開發的開始時間?

劉老師：我建議大家不要去糾結抽象的概念，因為在華為內部不同的業務領域，業務分層的標準和層次之間的關系，也是不太一樣的。

我接觸了一些其他企業，都有很大的差別。
但一定會有層次劃分，比如在產品之上，有解決方案即多個產品方案的層級；產品之下，有平臺層；平臺之下，可以統一成技術層，技術層有可能會細分成不同的層次。

不要太糾結于這些概念，要結合自己公司的實際業務去劃分。

Q8：產品選擇的細分市場與平臺選擇的目標市場是什么關系？一致的還是可以從小市場到大市場？

劉老師：要做平臺前，一定是要選擇一個長期持續發展有足夠大的規模的市場。

有一些市場是風險型市場，對它的規模大小還不是很確定，但是很可能是一個快速成長的機會，而這個時候，我們為了抓住機會，會試探性的做一個產品開發，但還不太適合在一個市場規模還不確定的情況下投入太多去構建平臺，風險很大。

所以說，平臺選擇目標市場和產品的細分市場選擇，是不完全一樣的。

Q9：市場產品嚴重同質化的時候，基于產品管理部的職責，在產品線的規劃上，中長期目標和短期目標的需求怎么去識別，是不是基于技術的門檻，或者是重大突破？

劉老師：我覺得有一些中長期需求，不能只從技術出發，首先還是要從客戶的需求出發，即是不是客戶的痛點和客戶的需求，我們把To B和To C劃分一下來解釋：

To B的業務中，我們有一個常見的動作，產品管理部會構建一個比較深度的客戶關系，我們會派出專人負責跟客戶構建客戶關系，包括跟客戶的采購部門、生產部門、CTO部門、研究部門等都建立關系。

這樣在面向客戶未來的產品做規劃和研究的時候，產品產生出的需求，就是平臺中長期的需求。

To B的業務如果拿不到客戶真正的需求，很大程度在于產品管理團隊沒有把手伸到客戶的戰略性的部門、技術性的部門去。

To C的業務不同，沒辦法跟戰略性的部門進行溝通，那么就需要在理解客戶的核心需求的基礎上，提升創意并結合技術找到一個點。

舉個例子，華為手機，首先要識別出拍照的需求，正好公司也有這方面的工程技術準備，能夠在這方面追求極致，那就會選擇這個點，這是一個需求和技術的結合。

有可能很多點相互碰撞，有很多需求可能沒有合適的技術去做的更深，那么就結合這些需求的技術，然后找到戰略方向。
 
明確一下，華為的業務BG，是有戰略規劃部門的，以及戰略承接的組織。因此作戰單元一定要有自己的戰略規劃能力，而不只是在公司層面才有戰略規劃部。

Q10：為落實組織責任，華為有很多部門，大部門里有眾多小部門。這與社會上的大部制、扁平化概念很不同。為什么會不同，這種組織設計的深層邏輯是什么?

劉老師：華為的組織確實比較復雜，有幾個原因:

一、華為的業務規模比較大，從公司層面從業務角度來分，網絡通信業務、面向未來的云和AI的業務、消費者業務等，會分成不同的BG。

這幾個業務的類型，甚至他們的供應、采購和研發體系，都有不同的特點。組織要匹配業務，把BG適當的劃分，會更具有靈活性。這些BG內部的組織設置、管理理念是不太一樣的。

二、華為BG內部現在也在追求扁平化，因為業務規模比較大，BG內部也分大產品線小產品線，因此華為也在做整合，層級太多了肯定不好。但是，華為也不是追求極致的扁平化。

產品線總裁不是直接面向各個產品開發團隊，而是中間有研發部、MKT這個層級，目的是為了形成多方向的平衡，比如中長期有人負責、短期有人負責。

因此華為組織設計的原因，一個是業務的復雜性，一個為了組織設置上的平衡。

Q11：是不是越重要的事情，部門設置應該多一些，分工細一些？

劉老師：從整個公司的戰略角度上來講，非常重要的事情，就應該有部門和崗位去對應，比如說中長期競爭力是個非常重要的事情，那么就應該有明確的責任組織，就要有研發部。

中長期競爭力的工作構建是比較復雜的，因為它的業務特點，需要產品部門和面向未來的部門配合，所以就會有相對復雜的矩陣式管理的分工。

但并不是所有重要的事情都有設置部門，比如，華為大多數的業務領域成本管理是非常重要的，但專職做成本的管理的人員不多，因為融到了大多數工程師的日常工作中去了。

所以不能簡單的說重要的事情分工應該很細，還是跟這個事情本身有關的。

Q12：老師說團隊要引入鯰魚，鯰魚對技術討論確實有益，但是總是提自己意見的人會影響團隊的管理，影響團隊主官的權威性，把鯰魚放到藍軍里不是更好嗎？

劉老師：結合流程的思維，來回答這個問題。

第一、我們大家腦子里先有一個全流程的概念，這個流程在前期做技術規劃的階段以及技術立項的階段，流程圖是一個喇叭口，前面是寬后面窄，這意味著，在正式立項之前，甚至在PDCP（計劃決策評審點）之前，這是一個逐漸從發散到收斂的過程，那么在這個階段，主要的目標和挑戰是要打破大家的思維慣性，不要陷入到我們原有的一些觀點里面去，我們需要活躍團隊的氣氛、充分的討論。

主官盡管有一個觀點，有80%的把握認為往A方向走，這個時候要做的不是發揮權威性，那樣可能就沒有人說話了；反而是需要有人站到另外20%的角度跳出來提出質疑。

因此，這個時候鯰魚起的作用，就是幫助主官去引起這樣一個討論的氣氛。

第二、主官的權威性也要基于流程。

講一個案例，華為有一個產品解決方案的總裁，在某次針對一個平臺的非決策會議的私下溝通時，發表了他的個人觀點，但是，跟他觀點不同的一些專家就表達出，這是私下溝通的個人觀點并不代表最終的決策。

最后，進行決策的時候，這位總裁經過更充分的討論，把整個平臺方向改變了。

因此，即使是主官的主管權威性，也一定要基于流程的決策點。這一點需要大家基于流程去理解。

作者：劉老師，喬諾研發資深專家，華為公司原數通高端交換機設計部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)

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