本文摘要：
經營分析會3大通病：匯報會、鞭尸會、不談機會。
經營分析會=作戰會議=作戰指揮系統，其目的有且只有一個：集中力量打勝戰、實現年度經營目標。
經營分析會必須聚焦問題、風險和機會。
高質量經營分析報告=經營主報告+業務報告。經營主報告=對應經營單元的主作戰計劃，其價值是暴露問題、風險和機會。業務報告=具體業務單位的作戰計劃，其價值是將差距分析透、找到機會和路徑實現目標。
高效會議組織的關鍵是：議題、與會人員、會前準備、議事及決議。
根據我們過去的實踐，要把年度商業計劃落下去，最重要的抓手就是經營分析會。通過每個月甚至更高頻率的經營分析會，分析經營結果、經營差距、經營風險及新出現的經營機會，調整策略、行動和資源配置，將年度經營目標變成結果。
但是很可惜，我們過去輔導過的企業，經營分析會普遍存在這3個通病：
·開成“匯報會”
所謂的匯報會，老是同一批人排排坐、輪流做匯報，匯報完了會議結束。A匯報的時候，BCD不關心，B匯報的時候， ACD不關心。
當然，老板或者總裁在聽、在提問、在解決問題；而其他人都在“陪開會”，都事不關己，各種處理郵件、開小差、刷微信。
·開成“鞭尸會”
所謂“鞭尸”，就是把尸體從墳墓里面挖出來拼命抽打；針對過去、針對問題現象或針對別人的問題，與會人員七嘴八舌個個神通，談別人的問題和原因汗流浹背、談自己的問題和原因淚流滿面，且不拍板不做決策，開完沒有決議或任務令。
·開成不談“機會”
機會是年度經營目標的支撐，但我們談過去、談目標、談行動，談資源配置，就是不談機會。
相信你的企業，或許也會有如上問題。為什么如此重要的會議，開成了這個樣子？根因是什么？
根因是我們對這個會議的定位錯誤，我們把它定義成“聽下屬經營單元匯報”的匯報會了。而經營分析會本來應該是各級經營單元的作戰會議，其目的是集中力量打勝仗、實現年度經營目標。
要想將經營分析會如上定位落下去，需要3個聚焦：
·聚焦目標
對著目標談結果、談差距、談策略行動和資源配置。無論是1月還是12月，我們談的目標有且只有一個，就是年度經營目標。
·聚焦風險
我們的經營差距、經營風險是什么？差距和風險背后的根因是什么？我們的行動是什么？經營分析會一定要解決問題，規避風險。
·聚焦機會
聚焦問題能幫我們改善經營情況，但真正幫助我們實現年度經營目標的是機會。經營分析，最重要的是找到支撐我們實現年度經營目標的機會清單，然后討論我們的策略、行動及資源。經營分析會最重要的是聚焦機會、抓住機會。
在我們公司，如何開出聚焦目標、問題和機會的經營分析會呢？如何才能消除差距、將經營目標變成個結果呢？如何讓會議高效率、高質量且有結論？接下來我們打開談。
經營分析報告是基礎
大部分公司不重視經營分析報告，且大部分經營單元沒有主報告，甚至認為自己要開的是會議；殊不知經營分析報告才是“分析”的載體，其質量決定經營分析會的質量。
華為公司將經營分析會稱作一報一會：一報就是經營分析報告，一會就是經營分析會。
要想開出高質量的經營分析會，必須寫出高質量的經營分析報告。反之，如經營分析報告質量不高，不能將問題、風險和機會暴露不出來，根本不可能開出高質量的經營分析會，開的一定是匯報會、漫議會、沒有決議的低效低質會。
經營分析報告有兩類：經營主報告和業務報告。
經營主報告是主作戰計劃。
對一個集團公司來說，主報告就是集團作戰計劃，而對集團下面的某一事業部來說，事業部的主報告就是事業部的作戰計劃。主報告一定要站在這個經營單元的最高主管視角，描述清楚未來這場仗要怎么打。
一份合格的經營主報告必須暴露問題、風險和機會。
如將某經營單元比喻成一架飛機，經營主報告就是飛機的儀表盤，即核心經營班子往儀表盤前一站，就能非常清楚的知道：我們當前在哪里？離目的地差多遠？是否有異常或風險？后續路線是否清晰正確？
正常情況下，各經營單元是不愿暴露自己的問題的。故經營主報告的核心價值是暴露問題，即哪些經營單位有問題？哪些經營指標有風險？同時，也要揭示外部機會有哪些變化？我們的策略行動資源配置是什么?
1.經營主報告的通病
對照經營主報告“暴露問題、暴露風險、暴露機會”的定位，我們審視一下自己的現狀。如下，左邊是經營主報告應有的姿態，右邊是你們家的經營主報告的實際。
右邊全是財務視角、按照會計科目打開分析、堆滿了財務數據和術語，高管和業務主管看一眼就頭痛，老板也看不懂。甚至還有分析目錄叫固定費用、變動費用。
我們的輔導專家會問：我們公司的固定費用部門是誰？變動費用部門又是誰？結果客戶沒聽明白，不知道怎么回答。其實我們的輔導專家只想表達，經營分析主報告的分析主體一定是經營單元而不是某一個會計科目。
現實情況是，我們的大部分經營單元沒有主報告，即沒有主作戰計劃；或請CFO代筆并寫了個財務分析報告。過去輔導發現經營主報告3大通病如下：
·經營問題不清
報告按會計科目打開分析，堆滿了財務數據和財務術語，除了財務，其他人全部都看不明白，甚至一看就暈倒。
過去輔導時，經營主報告講完后，我們的專家一定會問一個問題“我們最核心的3個經營問題是什么”？堆了這么多數據，做了這么多分析，但就是講不清楚核心經營問題是什么。
·經營風險不清
因缺業務輸入，分析不清楚應收、庫存周轉等經營風險。待到問題很大時才爆發出來，給經營帶來惡劣影響。
·機會不明確
支撐公司年度經營目標的機會不明確，未將機會打開分類成確定類、風險類和線索類，也沒有數出一個個機會清單；因機會不清晰，策略、行動和資源配置也不明確。
2.經營主報告應有的姿態
經營主報告的每1頁都要直觀的把核心經營問題暴露出來，讓與會人員一眼就能看到核心的經營問題是，如哪些渠道、區域、終端或店鋪、客戶或項目類型、產品或應用場景有問題、問題有多大。
總之，經營主報告應該：
·聚焦目標
必須牢牢地圍繞年度經營目標談結果、差距、機會、行動和資源配置。
·聚焦問題
到底哪些經營單元有問題、哪些經營指標有風險。
·聚焦機會
外部市場有什么變化，哪些機會消失了，哪些新機會出現了，哪些經營單元有機會。
3.業務報告的通病
如果說經營主報告是主作戰計劃，同時提出問題、出考題。那業務報告就是業務作戰計劃、做命題作文。即有問題的把問題分析透、有機會的把機會分析透。但實際上，業務報告往往存在3大通病：
·假動作
上來就匯報過去做了什么？做到了什么？一般這樣匯報的業務主管一定不會對照目標去談做了什么。上來就堆項目計劃、項目進度、項目結果，曬一堆假動作。
·掩藏問題
一般情況，業務高管不會直面差距，能藏就藏著。藏到11、12月實在藏不住了就暴露出來，那個時候對公司來說是致命的。因為11、12月改善的時間都沒有了。
·不談年度目標實現
支撐公司年度經營目標的機會不明確，更未將機會打開分類成確定類、風險類和線索類。因機會不清晰，策略、行動和資源配置也不明確。
4.業務報告應有的姿態
根據我們過去的經驗，總結了一份高質量的業務報告 “四股文”：全年預測、差距分析、5個一致性實現目標和需討論決策事項。
第一部分：全年預測
老板和各經營單元主管聽業務單位報告時，其實只想問“你負責的業務單位，今年能不能達成目標？”，全年預測就是回答這個問題：能或不能，如不能、差多少。
第1行是原預算。如某經營單元原預算是100億（此處是為了便于理解，當然你可以把它想象成1000億、10億或1億都可以）及分解到每個月的預算目標。
第2行是實際/預測。如站在3月初這個時間點上，1-2月份取得的7個億業績結果叫實際，3-12月的累計數值73億叫預測；1-2月的實際加上3~12月的預測為80億。
第3行是實際/預測差距。即與原預算目標比，1-2月的實際差距為3億、3-12月的預測差距17億、實際/預測累計與年度經營目標的差距為20億。非常簡單直接，3行將所有差距都暴露出來。
一位華為核心高管F總告訴我“預測是管理之魂”。剛開始我硬是沒理解，自己做完上頁的預測之后，開始頓悟并理解了預測未來，才能創造未來、才能管理未來。因為預測是管理之魂，全年預測這一頁也是所有經營分析報告之魂。如果經營分析的報告里面沒有這一頁，則整個報告就沒有靈魂。
如果你是這個經營單元的老板，對著上圖，你會問什么問題呢?相信你腦子里跳出來的問題是“怎么干成？”、“差距原因？”……..最應該問的問題是什么？第三部分會回答。
第二部分：差距分析
1-2月實際業績與預算目標之間，有3個億的差距，需要按照產品、渠道、區域、終端或客戶類型一一打開并找到差距根因，然后談改善行動。
此部分本文不再贅述，如你對差距分析感興趣，可以閱讀《經營分析會是為了走過場還是打勝仗》(點擊標題可跳轉閱讀)
第三部分：5個一致性實現目標
分析過去的差距叫鞭尸，1-2月差距當然需要分析清楚，但1-2月已一去不復返，鞭尸的價值有限。故對著全年預測那頁，最應該問的問題是：
支撐3-12月73億預測的機會在哪里？
20億預測缺口的機會在哪里？
沒有機會支撐的目標和預測就是口號，而不對準機會的策略行動和資源就是放空炮。所以，未來的機會才是價值和靈魂之問。
但可惜的是，過去我們很少這樣提問；更可惜的是，我們從不問預測差距的機會在哪里，如此導致的結果就是經營班子錯把預測當目標、默認了差距的事實、年度經營目標一定完不成。
舉個例子，如果3月能數出來5個億以上的機會，則3月5億的預測是靠譜的；如果3月數出來的機會是1個億，那預測必須改成1億，同時要把第3行的預測缺口改成5億。總之，有多少機會就寫多少預測，每個預測都要有機會點支撐。
案例：
2020年我們輔導某企業，其海外空調業務主管錯將預測當成了目標，意識上放棄了預測差距3個億，當我們的專家建議“在中東炎熱地區，雖受疫情影響不能賣空調，能否考慮賣窗機、空調扇和電風扇”時，他均連連搖頭拒絕。
該主管為什么不再找機會，也拒絕他人提醒的機會?因為他錯把預測當目標、心中放棄了對原預算目標的追求，其年度經營結果一定有3個億以上的差距。所以說，忽略和放棄預測差距，對完成年度經營目標是致命的。
敲黑板畫重點：我們必須對照3月預算的6個億目標，找齊機會。要么在預測欄找齊機會、要么在差距欄找齊機會；總之，找到的機會一定要大于3月預算的6個億目標；同樣，也要找齊累計預測的機會、以及年度差距的機會。
所以，經營分析會最重要就是談機會。
機會決定了目標能不能完成。有機會才有完成目標的可能性，沒有機會，怎么努力也完不成目標。
談機會才能牽引組織面向客戶、創造客戶、獲取訂單。機會只會存在于公司外部、在市場、在客戶界面，我們談機會，就是鼓勵所有部門、所有的員工面向市場找機會。
案例：舉個例子， 2019年5月16號，谷歌宣布斷供華為，谷歌斷供對華為消費者業務的影響最大，因為當年手機業務總量4000億的一半在海外，谷歌斷供導致海外某些區域的業績斷崖式下滑。
大約兩個星期，華為手機業務的海外營銷人才和資源開始出現在中國的縣級和鄉鎮市場。為什么出現在這里？因為華為之前渠道布局未下沉到縣級和鄉鎮市場，這里有機會。
最后的結果，如大家所知，2019年在斷供背景下，華為消費者業務同比增長34%，手機業務在中國區域的市場份額做到43%。
如上案例告訴我們，外部市場和機會時時刻刻在變，原來我們看到的機會會消失，同時又會出現一些新的機會；需要我們聚焦機會，哪里有機會就在哪里干，這里沒有機會去別處干。
5個一致性隆重登場：機會-目標-策略-行動-資源。
機會清單在哪里？機會有多大？我們想抓多少？機會決定目標、目標背后是機會。
對準機會和目標，我們的策略是什么？我們要什么？不要什么？策略一定要對準機會。
為使策略落地，我們什么時間要做什么行動取得什么結果？需要投入什么資源？
實現目標的5個一致性中最關鍵是機會，機會分3類：
A 確定性機會
簽了合同、交付完就回款，所以這是確定性的機會，確定性的戰爭交給士兵去打。
B 風險類機會
還在方案、投標或商務階段，還有風險和變數，這一類的機會叫不確定性的戰爭，需要干部親自出馬干掉風險、干掉對手，把風險類機會變成確定類機會，所以這是干部的價值。
C 線索類機會
就是剛露出個嫩芽、或剛露出個尾巴，還只是個線索。
回到前面的例子，面對全年預測，老板和業務主管一定要問的4個問題：
3-12 月的 73 個億預測機會在哪里？
3-12 月的 20 個億預測差距的機會在哪里？
3-5 月立即要抓的機會清單在哪里？
為抓住 3-12 月的機會實現目標，我們的策略、行動、資源是什么？
該經營單元的主管只要亮出如下3頁機會清單，如上4個問題就得到了回答，而且老板和業務主管、與會人員都知道應該談什么、怎么談。
需要注意：風險類的機會要乘以（1-風險系數），才能支撐收入目標；而線索類的機會，是不支撐收入目標的，因為它僅僅是一個線索。
所以如上31億線索類機會看起來很多，但其實并沒有回答20億預測缺口的機會在哪里，業務主管還需要帶領團隊將線索類機會轉化成風險和確定類的機會。
第四部分：需討論決策事項
業務報告中，需要討論和決策的事項單獨成頁，與會人員討論并形成決議。
... ...
總結一下：
經營分析會的質量由經營分析報告的質量決定，只有高質量的經營分析報告，才能幫助我們開出高質量的經營分析會議。
經營分析報告分兩類：
經營主報告=對應經營單元的主作戰計劃，其價值是暴露問題、風險和機會。
業務報告=具體業務單位的作戰計劃，其價值是將差距分析透、找到機會和路徑實現目標。
幫助我們預測并實現目標的方法是5個一致性：機會-目標-策略-行動-資源。
機會又分成確定類、風險類和線索類。
經營分析會議的組織
如果我們公司的經營主報告和業務報告都很高質量，那我們的經營分析會一般不會太差。接下來談談我們經營分析會如何組織，才能幫助我們更好的將經營目標變成經營結果。
第一、高質量的議題和會議通知
如下，左邊是應有姿態，右邊是常見版本、或你們家的版本。
當我拿到右邊的議題，就與客戶說“你們家的經營分析會沒有議題哦”，客戶說“有8個議題啊”，我說“那不是議題，那是排排坐輪流匯報的順序”。
我們再看看左邊議題，第一個是主報告暴露差距風險機會，接下來是有差距的零售、大區、分公司做業務報告，最后是有機會的電商、凈水器和618項目組做業務報告。
右邊議題一看就知道在聚焦問題、聚焦機會。
在華為，叫做有事說事無事退朝，有事就談怎么干，有機會就談機會怎么抓，沒事開什么會？純屬浪費時間。
第二、精選參會人員
議題決定了哪些人來參加會議，要不過來做報告、要不過來討論問題做決策。而且只在需要指定時間參加指定議題，減少陪會。
第三、提前準備
經營分析會一定要提前準備：
A 提前做命題作文
經營主報告初稿一出來，總部參謀部門就可以提前收集、評審、排序并發出議題；議題對應的經營單位老大帶著經營班子準備業務報告，提前做命題作文：全年預測、差距分析、5個一致性實現目標、決策事項。
B 會前跨部門討論互鎖
跨部門協同的問題、風險、目標、行動等，都在會前討論并互鎖，不要跑到會議上來問“你知不知道？你同不同意？你要不先想想？”，會上只討論會前不能共識的事。
C 能會前解決的事不上會
上會的事一定是需要跨部門協同、需要整個公司核心經營班子討論的事。不要雞毛蒜皮的、私下都能解決的問題也帶到會上來討論決策，沒價值。如討論的事，相關責任人都是部門內的叫家務事，一般不拿到會上談。
第四，高效率的決議。
如下，是否你們家決議或任務令的版本？
如上左邊的決議，全是語文題。我就問這位周姓董事長，任務什么時間完成？責任人是誰？驗收標準是什么？無法驗收，就無法管理，也就毫無價值。所以只要看不到數字的決議或任務令，我們也可以不看，不可能落地執行。
如上右邊的決議有表格了，應該像你們家的了。看起來有幾個數字、有時間點、有責任人。但同樣沒有價值，因為6個動作全是假動作，即任何一個動作，我們只想問 “這個動作能帶來多少業績？多少訂單？多少收入？多少回款？多少利潤？”。這6個動作與經營沒有直接關系，所以叫假動作。
所以，經營分析會的決議和任務令，必須招招見血、刀刀見肉，也就是我每個動作做完，一定要帶來明確的經營結果。如果不明確，就沒價值，不做也可以。應有的姿態如下：
首先有目標，即我們是對照什么目標、要做個什么動作、什么時間點完成、責任人是誰、驗收的標準是什么？這才是決議或任務令應該有的樣子。
總結：
最后，用5句話總結全文內容如下：
第一句話：經營分析會就是作戰會議，它的唯一目的就是集中力量打勝仗，實現年度經營目標。
第二句話：經營主報告，是各級經營單元的主作戰計劃，它的核心使命就是暴露問題，暴露風險、暴露機會。
第三句話：業務報告就是各業務單元的業務作戰計劃，一定要回答差距和問題怎么解決，支撐全年目標實現的機會在哪里？怎么實現年度經營目標？
第四句話：實現目標的5個一致性就是機會-目標-策略-行動-資源。
最后一句話：高質量的會議組織，需要正確的議題、與會人員、提前準備和決議。
當然，這套方法不僅僅適用于經營分析會，也適用我們其他會議。期待大家開高質量、高效率、有結果的會議，開能將目標變成結果的會議。
來源：喬諾之聲；作者：周雷，喬諾商學院合伙人、戰略產品線總裁
同樣的“黑天鵝”下，為什么有的企業低增長甚至負增長，而有的企業，如華為、雅迪、TCL、太平鳥、邁瑞醫療、良信電器等卻能無視外部環境的艱難與動蕩，依舊實現了逆勢的高增長？他們，在管理上究竟有什么創新舉措？
2021年3月26日至27日，雙藍血十杰，雅迪、寧德時代、TCL、太平鳥、雙胞胎等企業增長戰略和組織活力變革操盤手，帶你揭秘頭部企業逆勢高增長的管理實戰秘籍。
點擊查看詳情：翻倍增長戰略與組織活力激發：揭秘頭部企業逆勢高增長的管理機制創新
【相關文章】
您的位置：
