編者按：

在導(dǎo)入以重量級團(tuán)隊IPD思路產(chǎn)品管理體系的過程中，如何規(guī)“坑”？
從傳統(tǒng)職能性團(tuán)隊轉(zhuǎn)身到重量級團(tuán)隊牽引的流程化組織過程中，應(yīng)該注意什么？
公司規(guī)模小，需要引入重量級團(tuán)隊機(jī)制嗎？
......

重量級團(tuán)隊建設(shè)是一個公司從只有老板一人引領(lǐng)的“綠皮火車”模式到每節(jié)車廂自帶動力的“動車組”模式的核心變革。

如何建設(shè)一支能帶領(lǐng)業(yè)務(wù)持續(xù)成功的重量級團(tuán)隊，涉及到戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、運(yùn)營、團(tuán)隊等方方面面；如何成為一個合格的重量團(tuán)隊主管，也需要在管理思想上的提升和方法上的歷練。

接下來，由方老師（喬諾研發(fā)首席專家&華為公司原無線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理）為企業(yè)高管們講解有關(guān)跨部門重量級團(tuán)隊組織建設(shè)和運(yùn)作機(jī)制方面的問題。

Q1：從傳統(tǒng)職能性團(tuán)隊轉(zhuǎn)身到重量級團(tuán)隊牽引的流程化組織過程中，選擇試點(diǎn)項目需要注意哪些要素？

方老師：根據(jù)經(jīng)驗，第一個試點(diǎn)項目都要選擇公司的主流業(yè)務(wù)、主流團(tuán)隊，有人會說試點(diǎn)是不是要控制風(fēng)險，先選一些邊緣團(tuán)隊來做呢？

第一，邊緣團(tuán)隊大家不太重視，配置的干部和資源，包括管理層的重視程度都不夠，所以試點(diǎn)就很難成功，因為做這種變革有很多未知的因素，需要試點(diǎn)團(tuán)隊的鍥而不舍地突破，所以要選主流業(yè)務(wù)、主流團(tuán)隊。

第二，重量級團(tuán)隊一定要賦予它責(zé)權(quán)利，如果只有責(zé)任，沒有配套的權(quán)和利，這個工作是很難推進(jìn)下去的，因為靠領(lǐng)導(dǎo)的空口表態(tài)支持重視，靠試點(diǎn)團(tuán)隊的個人的影響力去“刷臉”，都是不可持續(xù)的，即使試點(diǎn)看起來很成功，推廣也是有問題的。

推廣一定要建立一套配套的責(zé)權(quán)利對等的推進(jìn)機(jī)制。責(zé)，就是收入、利潤、格局以及其他方面。權(quán)，就是業(yè)務(wù)決策權(quán)、預(yù)算分配權(quán)、價值評價權(quán)。利，就是人崗匹配，激勵要到位，包含物質(zhì)的非物質(zhì)的。

Q2：在導(dǎo)入以重量級團(tuán)隊IPD思路產(chǎn)品管理體系的過程中，會有哪些可能遇到的“坑”？如何規(guī)避這些“坑”？

方老師：從我的經(jīng)驗來看，主要是兩個層面：

第一個就是責(zé)權(quán)利不對等，我們雖然成立了跨部門的團(tuán)隊，但是沒有授予他相應(yīng)的權(quán)力，需要有權(quán)責(zé)手冊，將重量級團(tuán)隊的崗位職責(zé)要定義清楚，在公司的業(yè)務(wù)活動中，哪一些是由重量級團(tuán)隊來做決定，哪一些是由職能部門來做決定，權(quán)責(zé)手冊是運(yùn)行的一個基礎(chǔ)。本質(zhì)上就是流程的梳理，因為要把整個公司的業(yè)務(wù)流程改為以重量級團(tuán)隊為主體的運(yùn)營模式。

第二個就是雖然成立了IPMT和PDT，但是IPMT和PDT沒有轉(zhuǎn)身好，他仍然是一個研發(fā)色彩的組織，和我們的研發(fā)部門就會重疊。這個坑以前我們在工作過程中也遇到過，后來我們采取了一個簡單粗暴的辦法，就是把IPMT的和PDT的這些領(lǐng)導(dǎo)的辦公地搬離研發(fā)區(qū)。他們有至少一半的時間，在外面見客戶，和公司的銷售體系和服務(wù)體系去對接。

Q3：重量級團(tuán)隊對平臺部門獎金的權(quán)利到哪個顆粒度，比如是分配到部門獎金包，還是到參與產(chǎn)品項目的人員？研發(fā)除了部門“親兵”之外，對于研發(fā)部門資源池非全職參與的人員呢？

方老師：產(chǎn)品線有直屬的研發(fā)部、直屬的營銷工程部，這些部門是由產(chǎn)品線直接來進(jìn)行完整的獎金發(fā)放的。但是對于公司的平臺部門，比如說制造部門、服務(wù)部門、銷售部門（SALES），都是公司級的平臺部門，他們會從公司拿到平臺性的投入。產(chǎn)品線只是激勵這些平臺部門對口到本產(chǎn)品線的委員及其直屬團(tuán)隊，對他們進(jìn)行績效評價，再進(jìn)行獎金激勵。一般以獎金包的形式發(fā)給團(tuán)隊，同時定一些相關(guān)的規(guī)則，由這個團(tuán)隊自己內(nèi)部分配到每一個人，只要報到這個產(chǎn)品線或PDT備案就可以了。

公司大平臺部門的獎金分配方法，用制造部舉例說明：制造部有自己的組織KPI，假設(shè)制造部有1萬人，其中有8000人是工人，工人一般都是作為產(chǎn)品制造成本的一部分，比如每1萬塊錢的產(chǎn)品里有20塊錢的制造費(fèi)用。其余2000人中會有一部分人對應(yīng)著各個產(chǎn)品線服務(wù)，比如說有500人，這500人的獎金是來自于各個產(chǎn)品線，然后另外的1500是由公司作為一個平臺投入來給他們獎金。作為平臺投入的獎金來自于“公司稅”，每一個產(chǎn)品線銷售的利潤，按一定比例上交給公司，比如賣了10個億，利潤5000萬，10%上交給公司，那其中500萬就要交給公司，公司從500萬里面給這些平臺部門獎金分配。

再如，公司實驗室（可靠性實驗室、技術(shù)認(rèn)證實驗室等），屬于服務(wù)部門，它作為一個公司級平臺部門，是服務(wù)于各個產(chǎn)品線的。工時計算是這樣的，比如這個平臺部門有100人，分為兩類，一類有30個人，做一些基礎(chǔ)能力提升的，無法對應(yīng)到各個產(chǎn)品線的，這些人就是公司的戰(zhàn)略投入，通過戰(zhàn)略給工資包和獎金包；另外的70人，對應(yīng)這5個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線10-20個人，他們就要從產(chǎn)品線里面去拿預(yù)算、拿工資包、拿獎金包。
總之，平臺部門一定是有自己的公共團(tuán)隊，以及為各個產(chǎn)品線服務(wù)的團(tuán)隊，形成這樣一種組合，他們的工資和獎金，前者來源于公司戰(zhàn)略，后者來源于各產(chǎn)品線。

Q4：重量級團(tuán)隊包括銷售代表，想問問銷售參與重量級團(tuán)隊的責(zé)任是負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的銷售，還是僅限于開發(fā)過程中提需求，提供頭三單的客戶關(guān)系？

方老師：公司的銷售目標(biāo)、收入目標(biāo)，都有兩個維度，產(chǎn)品維度和區(qū)域維度，例如，公司銷售收入目標(biāo)10個億，你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品需要承擔(dān)1個億，然后其他產(chǎn)品加起來9個億；按照客戶或者區(qū)域維度劃分，所有的加起來也是10個億。作為重量級團(tuán)隊的銷售代表，就要把從產(chǎn)品維度承擔(dān)的這1個億的目標(biāo)，跟各個區(qū)域去分解、互鎖。這是銷售代表在業(yè)績上的承擔(dān)。

第二個方面，銷售代表要去參與新產(chǎn)品的定義，包括規(guī)劃、立項，從銷售角度來牽引產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，而不是產(chǎn)品線做什么銷售賣什么，而是反過來市場需要什么，銷售代表就要牽引產(chǎn)品線去開發(fā)什么。

第三個方面，產(chǎn)品的發(fā)布和上市，銷售代表也會去參與，雖然主體職責(zé)是市場代表，但銷售代表也會參與。

Q5：在企業(yè)人數(shù)不多的情況下，重量級團(tuán)隊是只有一個嗎？

方老師：對于企業(yè)人數(shù)不多的情況，特別是業(yè)務(wù)比較單純的企業(yè)，建議更多的是引入重量級團(tuán)隊的這種工作機(jī)制，例如IPMT主任可以是老板自己擔(dān)任，銷售委員是銷售VP擔(dān)任，研發(fā)委員是研發(fā)VP擔(dān)任等，其價值在于導(dǎo)入了重量級團(tuán)隊的運(yùn)作機(jī)制，從老板個人決策轉(zhuǎn)變成為集體決策：建立一個清晰的規(guī)則程序，例如說要做預(yù)審、要上會匯報、主任最后發(fā)言、主任只有一票否決權(quán)等。

這種規(guī)則機(jī)制建立起來以后，等公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時候，產(chǎn)生一條新的業(yè)務(wù)，那就把這個機(jī)制拷貝過去。隊伍成長起來以后，老板可以把這個日常的工作交給其他人，他可以更多地去關(guān)注公司的戰(zhàn)略。

這就是重量級團(tuán)隊對于小公司的意義。

Q6：矩陣團(tuán)隊的責(zé)權(quán)利，在過程中怎么控制和考核？

方老師：現(xiàn)在一般的企業(yè)在推行重量級團(tuán)隊的時候，給了明確的責(zé)任，包括銷售收入、利潤、格局等方面，但是配套的權(quán)力是不夠的，第一是業(yè)務(wù)的決策權(quán)；

第二是預(yù)算的分配權(quán)，以前預(yù)算是由公司下發(fā)各個職能部門，現(xiàn)在要做一個預(yù)算路徑的調(diào)整，公司給重量級團(tuán)隊下達(dá)業(yè)績目標(biāo)的同時也下發(fā)預(yù)算，由重量級團(tuán)隊向職能部門做二次分配；

第三是績效評價權(quán)和獎金分配權(quán)，職能部門要通過向重量級團(tuán)隊提供服務(wù)來獲得重量級團(tuán)隊給他分配的獎金。利是指重量級團(tuán)隊的成員承擔(dān)了較大責(zé)任，他的崗位職級要足夠，要有一些崗位津貼。

Q7：一般研發(fā)是從哪方面入手做標(biāo)準(zhǔn)化管理？是從流程上入手，還是從設(shè)計和開發(fā)的規(guī)范上入手？

方老師：關(guān)于研發(fā)怎么樣去做標(biāo)準(zhǔn)化管理，就是管理怎么樣去提升，我有兩個建議：

第一個，我們要把很多工作流程化，就是所謂流程型組織，你只有把它變成一個流程化的運(yùn)作之后，你才能理清楚各個角色、各個部門之間的職責(zé)和協(xié)同關(guān)系，有這個基礎(chǔ)以后，在運(yùn)營過程中發(fā)現(xiàn)問題，形成改進(jìn)，在流程中去優(yōu)化。這樣，這個組織是持續(xù)進(jìn)步的。

第二個，就要抓能力建設(shè)。流程是沒有生命的，需要組織能力去賦予其活力。首先是架構(gòu)，一定要把我們的這個產(chǎn)品做好架構(gòu)，使它分成技術(shù)、平臺、應(yīng)用、明確相互之間的接口關(guān)系，對齊相互之間的規(guī)劃，把整個業(yè)務(wù)清楚地呈現(xiàn)。配套的組織就跟架構(gòu)匹配，這是基礎(chǔ)。圍繞這個再去做其他的提升，比如說平臺、CBB、技術(shù)規(guī)范、組織管理等。

Q8：IPMT和PDT的職責(zé)定位有不同嗎？下屬部門是類似的嗎？

方老師：IPMT是管一個產(chǎn)品線、一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的，PDT管產(chǎn)品線下面的某一個產(chǎn)品系列，例如電源產(chǎn)品線是一個IPMT管，下面的UPS（不間斷電源）是一個PDT，會覆蓋一系列規(guī)格、形態(tài)的UPD；INV（光伏逆變器）是另一個PDT，有電站用INV，也有家庭用INV。

IPMT做戰(zhàn)略、做項目的投資立項的決策，PDT是任務(wù)的承接，他是具體承擔(dān)某一個產(chǎn)品系列的開發(fā)與經(jīng)營，由他去拉動公司的各個職能部門（研發(fā)、MKT、銷售、制造、服務(wù)等）去執(zhí)行。可以說，IPMT是決策者，PDT是執(zhí)行者。

IPMT和PDT是團(tuán)隊形式，是跨部門重量級團(tuán)隊，它沒有直接下屬部門，職能部門是縱向的，它是橫向的。

他通過什么來發(fā)揮影響力呢？一個是做預(yù)算分配，一個是做業(yè)務(wù)決策，一個是做價值評價，以此來牽引職能部門服務(wù)。

至于支撐的職能部門，拿研發(fā)來說，整個研發(fā)部支撐IPMT，研發(fā)部下面的某個產(chǎn)品開發(fā)部對口支撐對應(yīng)的PDT。

Q9：IRB到IPMT到PDT到職能部門的預(yù)算機(jī)制，與DSTE里面從戰(zhàn)略解碼的預(yù)算機(jī)制，相互的關(guān)系是什么？是一回事還是相互補(bǔ)充？

方老師：是一回事。DSTE流程是說那個解碼怎么去做，這個路徑一定是從公司IRB到產(chǎn)品線IP MT，然后到具體的產(chǎn)品域PDT，然后再向職能部門做二次分配。但是要提示一下：職能部門除了從PDT或IPMT拿預(yù)算外，作為一個平臺，也會向公司拿到平臺的預(yù)算，以及作為面向未來的一些遠(yuǎn)期戰(zhàn)略，會拿到公司的戰(zhàn)略投入。

所以，職能部門的預(yù)算來源有兩個：一個是來自于IPMT、PDT；一個是來自于公司的IRB的戰(zhàn)略投入，來源于公司的平臺投入。比如說公司新建一個廠房，要買地、建生產(chǎn)線，這種大投資一定是IRB直接投資的，每年的折舊攤銷，會折到產(chǎn)品成本里，同時在各個產(chǎn)品線的銷售額里面會做利潤的扣除，可以類比為公司“稅”。

Q10：質(zhì)量運(yùn)營部的職能是什么，包含哪些下級部門，其各自職責(zé)是什么？

方老師：IPMT下面的質(zhì)量委員會，是一個專業(yè)委員會，每一個委員會都是由一個職能部門來支撐它的，我們叫執(zhí)行秘書部門，質(zhì)量委員會就是由質(zhì)量運(yùn)營部長來當(dāng)執(zhí)行秘書的。

質(zhì)量運(yùn)營部的職責(zé)主要是兩個方面，一是質(zhì)量職責(zé)，二是運(yùn)營職責(zé)。

質(zhì)量職責(zé)包括本產(chǎn)品線領(lǐng)域端到端的質(zhì)量的政策、質(zhì)量策劃、質(zhì)量目標(biāo)以及跨功能域的質(zhì)量的協(xié)同。比如，質(zhì)量目標(biāo)的分解，分到研發(fā)、制造、服務(wù)，來確定各個業(yè)務(wù)域的質(zhì)量目標(biāo)；遇到質(zhì)量問題的時候，需要跨部門的協(xié)同，制造和研發(fā)經(jīng)常會有關(guān)于質(zhì)量策略的不同意見，這個時候就由產(chǎn)品線的質(zhì)量部做決策；支撐質(zhì)量委員會的運(yùn)作，是另一個很具體的職責(zé)。
運(yùn)營職責(zé)是抓日常的運(yùn)作支撐的，包括預(yù)算、效率、費(fèi)用、行政管理等，除此之外，也包括一些KPI管理、重點(diǎn)工作跟進(jìn)以及其他專項工作，有點(diǎn)“不管部”性質(zhì)。

質(zhì)量運(yùn)營部為什么要合在一起呢？就是因為質(zhì)量和運(yùn)營本身分不開。比如運(yùn)營可能要抓成本和效率，成本和效率與質(zhì)量是一體三面，合在一起更有利于統(tǒng)籌。

質(zhì)量運(yùn)營部之所以叫“不管部”，可以兩方面理解：一是一些誰都不管的事都是他們管。例如信息安全、網(wǎng)絡(luò)安全，也是質(zhì)量運(yùn)營部牽頭，技術(shù)上由其他部門來支撐；二是因為它實際上就是業(yè)務(wù)主官的“大內(nèi)總管”，很多日常工作要抓，臨時的或重大的跨部門的協(xié)同也要專題推動，可以讓業(yè)務(wù)主官聚焦客戶、聚焦關(guān)鍵、聚焦決策。

當(dāng)然，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模和組織規(guī)模不是很大的時候，沒有必要去分太多的委員會，可以在IPMT會議上做議題的區(qū)分。決策類議題，包括業(yè)務(wù)決策、戰(zhàn)略決策等，這是傳統(tǒng)的IPMT的業(yè)務(wù)。

除此以外，可以安排質(zhì)量管理、成本管理等議題模塊，這些模塊由不同的職能部門或角色來支撐做好例行管理，負(fù)責(zé)議題收集、預(yù)處理、匯報、決議跟蹤。通過這種集中處理的方式可以大幅度降低運(yùn)營開銷。

Q11：產(chǎn)品線下有自己的財經(jīng)和人力資源部，我們說的職能部門是指它們，還是指華為公司級的財經(jīng)和人力資源部？

方老師：財經(jīng)部一般都是垂直管理的，是派出機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品線是不直接擁有財經(jīng)團(tuán)隊的。人力資源部一般來說都是直屬的，公司級的人力資源部更多的是行業(yè)管理（政策性的管理、指引性管理）。

我們說的職能部門，是指公司級的平臺部門，會有對應(yīng)的支持產(chǎn)品線的委員/代表，比如制造部門、銷售部門、服務(wù)部門，都是公司級的部門。制造部里，會按照它的功能特性，比如IQC、庫房、產(chǎn)線、物流、計劃等，這是制造部內(nèi)部的設(shè)置，同時，它也會內(nèi)部形成自己的矩陣，比如說它有無線產(chǎn)品制造部、有線產(chǎn)品制造部、手機(jī)產(chǎn)品制造部，對應(yīng)各產(chǎn)品線，這個面向產(chǎn)品線的部門的預(yù)算，獎金、考核都是受產(chǎn)品線的牽引。

Q12：看資料的時候經(jīng)常困惑，市場部，營銷部，產(chǎn)品行銷部，銷售部，MKT，現(xiàn)在又出來營銷工程部，這些部門是不同時代的叫法，還是因為和社會接軌的通俗叫法？華為標(biāo)準(zhǔn)的叫法和職責(zé)是什么？

方老師：華為是分成SALES和MKT, SALES就是銷售，MKT就是市場，也叫營銷。

因為華為業(yè)務(wù)比較大，合同比較大，所以銷售（SALES）里面有兩類崗位，一類是客戶線，即做客戶關(guān)系，與客戶建立連接的；一類是做產(chǎn)品解決方案，我們稱為產(chǎn)品解決方案行銷，都屬于銷售這個大體系里。解決方案行銷跟客戶線是有區(qū)別的，做客戶線的，更多的關(guān)注于客戶的連接、客戶的決策鏈、抓關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系、組織客戶關(guān)系。做產(chǎn)品行銷的關(guān)注解決方案和產(chǎn)品本身的，為客戶的某一個項目制定出一套解決方案，這是銷售的兩個角色。

市場（MKT）是做整個的戰(zhàn)略、洞察、給銷售做賦能。賦能是指開發(fā)上市材料、案例、工具等。從大的方面講，在產(chǎn)品線里面有營銷工程部，它屬于產(chǎn)品線，我們也稱為PL-MKT，所以我們一般都稱為某某產(chǎn)品線的營銷工程部。產(chǎn)品營銷工程部下面也有幾個部門，一個是產(chǎn)品管理部（PM），負(fù)責(zé)需求管理、路標(biāo)規(guī)劃、產(chǎn)品立項；一個是營銷支持部（MO），負(fù)責(zé)發(fā)布、上市等。還有一些小團(tuán)隊，如品牌。

華為公司就是這么分工的，因為公司的業(yè)務(wù)都比較大，一個產(chǎn)品線最小的有3000人，一個解決方案合同，小的千萬美元，大的十億美元，所以我們這個角色分工比較細(xì)。

作者：方老師（喬諾研發(fā)首席專家、華為公司原無線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理）；來源：喬諾之聲(ID：geonol)

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