華為產品為什么總能占領市場？這個部門功不可沒！

任何一家擁有獨立研發部門的企業，想必都曾面臨過以下幾大問題：

·研發效率低下，市場需求難以被滿足

產品研發效率如果得不到提升，就會導致新產品在響應市場速度方面出現“卡殼”，而如果新產品沒有精準擊中市場需求，也就意味著無效研發或者低效研發；

·研發部門內部考核無從衡量

當公司為其他部門（如銷售、市場）做績效考核時，指標往往清晰明確，但是涉及到研發部門的人員績效考核時，則難度倍增。

這是因為，研發工作是創造性勞動，工作質量和價值難以度量，研發的投入產出比是很多企業管理層非常頭疼的問題。

·產供銷（產品、供應鏈、銷售）跨部門協同困難

很多企業成立了一個個事業部，或者各功能部門比如研發、市場、制造、采購、服務、財經等，但是缺乏跨部門的協同管理機制，當出現需要跨部門協調的問題時，就會遇到非常厚的部門墻，推動解決十分困難，常常發出“搞定內部比搞定客戶還難”的感嘆。

然而在華為，上述令人頭大的問題，都得到了有效解決，近年來在各類天災人禍的打壓下，華為公司的整體業績依然保持了強勁增長，充分展示了華為身后強大的產品競爭力，而這種產品競爭力，在很大程度上又得益于一個小群體：

他們既做要產品項目任務書，又要梳理市場需求，但他們既不看研發線的臉色，也不看銷售線的臉色，他們的觸角延伸到了銷售一線，研發團隊里也有5%-10%是他們的人，他們就是助力華為增長的“大腦”——產品管理部。

產品管理部在華為也叫Marketing，甚至有人這么描述，看一家企業是否真正有中長期產品競爭力的關鍵就在于產品管理部的核心職能是否在有效運作。

那么，就是這樣一個人員占比極低，卻地位極其特殊的部門，是如何發揮“大腦”的作用，助力華為的持續高增長呢？以下整理于華為無線產品線CDMA產品線、能源產品線產品管理部部長的馬老師的部分分享內容：

產品線的戰略，對準公司整體戰略

戰略落地，在華為是一個專職團隊負責，以組織來保障戰略運作和執行的高質量。

產品的戰略瞄準提升競爭力，是戰略最核心的內容，目標是為公司直接創造價值。產品線開發的投入，通過銷售線賣產品換回來。

所以產品線規劃如何提升產品競爭力，并實現商業成功的定位，是華為公司戰略執行的基礎。下面支撐的產品組合策略、銷售的戰略、研發的戰略等各功能領域戰略，都是圍繞產品線的戰略來展開，對產品線戰略形成支撐。

產品管理部的戰略，是在公司戰略的基礎上，在產品線上的分解，將工作任務分解下去。比如產品線接了一百億美金的收入任務，這個100億美金的任務，銷售要承擔，產品研發也要承擔。

要落實公司的戰略意圖，也需要各職能部門的支持共同搞定：
 
      目標通過KPI分解到一級主管部門的組織績效目標
      再分解到二級管理干部
      最后分解到基層員工的個人PBC

戰略解碼就是把目標層層分解的任務落實到組織和個人。讓組織和個人明確任務，根據經營指標KPI分解下來到每一個人，每個人目標非常明確，就是把他這塊的目標完成。

華為公司的產品戰略是最核心的內容，也是最機密的。這個產品戰略最后是要交給研發去開發的，但是研發是看不見的，也拿不到的，對研發部門來說，它并不是完全公開的。

戰略的執行也是非常繁重的工作。一般產品管理部要花兩到三個月的時間，各個層面材料都要準備好了，要花兩到三個月的時間才能完成材料收集及分析到戰略制定。
 
產品管理部基于制定的戰略，對外輸出：即依據DSTE流程，將制定的戰略按照流程輸出Charter（項目任務書），并跟蹤執行閉環管理。
 
華為BP（年度業務計劃）最主要的一個工作，就是把產品Charter幾個版本做出來個大概，這個環節就是真正帶動產品戰略落地，是戰略的核心。

華為利用產品戰略貫通整個公司的具體價值的創造、競爭力的構筑，就是通過BP中的Charter落地執行。

功能部門是支撐產品線戰略的發展的，在Charter環節要和產品線戰略落地互鎖。產品線戰略從資料上講要輸出將近100頁膠片，至少要七八十頁。這是一個工程量非常大的工作，這絕對不是幾個領導一個晚上就能弄完的。這個工作就是產品管理部牽頭，是直接的責任人。

通過Charter拉通研發資源

Charter是什么？為什么要開發Charter？Charter不是一頁文檔或者是一個文本，它有很多的輸出。華為做Charter的理念，是像做產品一樣開發Charter。開發一個Charter有可能會干上半年：

     首先，Charter要向領導說明，投多少錢，投多少資源，將來能賺多少，這三個問題是必須要說清楚的。

     其次，做這個產品，有多少需求，要在產品過程中搞定。

     最后，Charter也必須包含產品上市的東西，產品研發好，怎么上市銷售。Charter是一個非常詳細完整的商業報告書。

通過挖掘客戶的需求、為客戶提供獨特價值來提升產品的競爭力。產品做的好和壞不再是研發說了算，而是根據市場需求、競爭形勢、研發能力來確定。
 
華為強調Charter要給研發定一個標桿，需要研發費半天勁才夠得著，牽引產品競爭力提升。這是產品管理部也是Charter開發的核心價值之一。
 
Charter開發或者說產品管理部第二大核心價值是：把整個研發的資源合理性的管理起來。
 
很多公司的產品開發都有高峰和低谷的特點，有的人會特別忙，有的人會閑下來。這樣研發人力資源計劃就很難執行，人力管理就需要通過產品管理部的工作來平滑安排。

同時，也會在產品規劃過程中，識別研發能力的短板，對研發團隊和組織能力建設提出要求，以支撐長期產品戰略的落實。

Charter不僅僅是一個指導研發開發的文件，而是一個產品的經營計劃。

華為公司要求經營單位要對盈利負責，比如某子公司要100億美金收入，分到基層的產品線要賣10億美金，即某PDT的任務是實現銷售10億美金。（PDT是以研發為主，還要對經營負責的管理執行團隊。）

這個基層團隊里有兩個領導，一個叫PDT經理，他對產品的經營負責，也管開發，但不直接管開發人員；還有一個開發代表，向PDT經理匯報，對開發本身負責，直接管理研發團隊。

華為公司的最佳實踐，就是建立起來產品管理部，通過Charter來撬動研發資源。華為公司現在規模龐大的十幾萬研發團隊就是通過這種方式來管理的。

不再像以前，研發老大說干什么就去干，悶在研發的黑盒子，看不到市場。甚至公司的領導也不一定清楚，協同只能靠吵架，研發效率低下。

通過Charter及BP來有序管理整個產品線研發的預算。這種機制的益處很明顯，知道研發規劃100人，那就通過Charter派100個人的活，這里面就沒有貓膩了，吵架也少了，管理就有序了。

對需求的理解和排序，是一切工作的源頭

現在外面很多公司，為什么不能像華為公司一樣持續幾十年高速增長呢？他們把基本的工作給漏掉了——需求管理。

華為公司的需求管理，是市場的非常核心的工作，是所有工作的源頭，它能把未來給看清楚，把未來的需求給抓到。搞定了需求的問題，產品競爭力的構筑方向也就找到了。

舉個簡單的例子，共享單車，膜拜單車跟ofo比，膜拜最重要的是耐用，它能在無人看守的情況下隨便你怎么用不壞；ofo最初的理念和定位，車要騎的舒服，到最后ofo抗不住了。

這就是對需求的理解和排序，決定了后續運營和決策的偏向，它是一切工作的源頭。

華為在需求管理上有一個條鐵律“凡未經RMT（需求管理團隊）批準的答復和承諾，各產品線不承擔提供的責任。發生任何客戶投訴時，由代表處、辦事處自行負責�！苯y一公司需求管理的唯一權威機構，任何個人，不論職位高低，都不能在RMT的決策之外承諾客戶需求。

傳統的開發手法是，市場的人問研發：這個東西大概什么時候出來？研發說：下半年。市場就告訴客戶下半年。這個操作，現在華為公司認為是不合法的，合法的管理團隊只有RMT（需求管理團隊），該團隊的Leader就是產品管理部部長。這樣子就把這個口子牢牢的鎖住了。

華為公司在之前的需求管理也很亂，自從出了以上“鐵律”，明確了需求管理的組織和運作機制后，形成了一個高效高質的運作體系，是華為核心組織能力之一。

華為整個的需求管理，以產品管理部為核心，其他部門配合推進的。

既不屬于研發，也不屬于銷售，獨立且公正

產品管理部成員，來自研發部和市場部，以技術背景為主，市場背景為輔，要求綜合能力強，打造一個非常精干的隊伍。

以前的華為公司，包括現在的大部分公司，都是市場和研發啞鈴型的結構（如下圖）。當需求變化，內部運作都沒有形成良性的機制，只能靠吵架PK來解決問題，效率是不高的。

華為的產品管理部，既不屬于研發體系，也不屬于銷售體系，他不看兩邊領導的臉色，獨立、客觀的對產品競爭力負責。

產品管理部對產品的競爭力負責，不對客戶層面的銷售結果負責，是一個華為產品管理的核心定位。

華為在2003年成立解決方案規劃部——產品管理部前身，從市場和技術抽調專家組成。系統的管理客戶需求，將一線的客戶需求規整往后傳，這是產品管理部建設的核心成功要素。

到了2005-2006年，改名產品管理部，對標國外一流的公司和競爭對手，通訊行業的愛立信，思科等公司！

經過多年的時間，華為公司的產品管理部的運作已經形成成熟運作的產品管理體系，比西方優秀企業都運作更好�，F在看斯耐德、艾默生這一類的外國公司，他們也有產品管理部在，但是和現在的華為公司比較，他們沒有形成產品管理體系。

產品管理部的人，研發和市場都能搞得定，有交流能力、協調能力、理解能力，是有市場和研發多年經驗的骨干。

相對很多公司來說，這是一個憑空增加出來的投入，要舍得投入。按華為的經驗，參照產品研發的人員數量，一般配置5%-8%的產品管理人員。100個人的研發團隊做到10-20億美金，投入不到10個人的團隊，按崗位分，部分派駐研發，部分派駐市場。
 
產品管理部的觸角直接伸到了一線，即地區分部，比如說在中國北京、印度孟買，你在那個地方專門安排了兩個人，這兩個人就是幫你做產品需求、做產品管理的。

來源：喬諾之聲；分享人：馬老師，華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長

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