資源配置的一個核心話題是現在和將來之爭，很多企業會說，今天尚且活不下去，哪有錢投未來？但同樣有一個悖論：“不投資未來，就沒有未來”。
在急劇變化的市場里，我們想要長期生存下去，向上看是戰略，向下看是成本。前者在茫茫大霧里尋找未來的出路，后者儲備糧食和棉襖，迎接下一場冬天與機會，缺一不可。
因此我們說，要像做戰略一樣做成本管理，這里有兩層含義。
成本管理是一場持久戰
并不是今年環境困難了，我們開始關注成本；明年業務景氣，又把成本擱在一邊。而是長期考慮：對比標桿，你的成本競爭力有多強？如何在明年、在下一個產品趕超，拉開差距？
構筑起成本競爭力
標桿企業對成本應用的“232原則”，就是體現了標桿企業在追求成本上，面向市場，面向競爭對手，以及對自我不斷地改善升級，從這3個維度不斷要求產品成本的競爭優勢。
將成本定義為戰略的企業，都是從產品設計就開始著手成本管理，通過合理的目標成本進行整體設計。
如果研發設計階段不考慮端到端的成本，等到產品量產后，即使是最牛逼的采購，拿到了世界最低的器件價格，對產品總體的成本降幅貢獻也是有限的。
因此，協同十分關鍵，因為從產品設計就要卷入后續的采購、物流等等一系列環節。
成本管理，是端到端協同的工程
在端到端協同的螃蟹圖模型中，兩只鉗子非常關鍵，牽扯到全部門的協同。
“研發”的重要性在于：每個產品都要符合吃水線的要求，很多成本競爭力的基因只能在研發設計環節埋下。
例如：如何用二流材料打造一流產品，實現成本和產品競爭力的均衡？如何實現零部件復用，聚量的同時，降低存貨，加快周轉？如何合理設計包材，使物流運輸更高效？
這些因素都需要研發在設計階段，就需要做好端到端的產品設計方案，凡事預則立，研發階段全員協同，為產品成本奠定良好DNA。
“采購”的重要性在于：除了內部和研發多牽手協同外，外部要和產業鏈上下游的優質伙伴協同，及時給內部傳遞市場上最新的技術、最新的器件等，早期介入，幫助企業在設計過程中構筑產品競爭力。
例如：洞察“海鮮價”物料的價格波動，提前和“海鮮價”供應商鎖定庫存，在市場上搶占先機；和戰略供應商共舞，優先拿到供應商的先進技術或者優質產品，來提升我們企業自己的產品競爭力；更有甚者，可以通過供應商的視角，了解自己和友商的差別，換個角度審視自己。
在研發設計階段，把產業鏈的外部資源和內部資源的協同做起來，真正做到成本和產品差異化的全局最優解。
這個過程中，如果只有某個部門去努力（比如采購和供應商壓價），是很難做到公司整體效益的最優。只有一個部門為了自己的指標降本，很容易出現撿了芝麻丟西瓜的現象。
協同的關鍵在于，鏈條上的所有環節、所有角色都不能按照過去的行為習慣繼續做事情，而要敢于想，打破自己的認知，走出去，看競爭對手、行業標桿在干什么。
大家都對準了產品的綜合成本，才能擰成一股繩，發揮各自的優勢，實現全員一盤棋。
跨部門協同中，“權責利”是成敗的關鍵
一、權與責對等，才能玩轉部門協同
在具體的協同過程中，我們常常遭遇一個問題：降本兩把鉗子里，研發和采購誰來主導？
由于降本是涉及到產品生命周期內的綜合成本，所以由產品線總裁來統籌負責是最佳形式。
具體往下逐層拆解目標的時候，就看在這個目標里，誰更重要。分清輕重緩急，是對外找供應商資源更困難，還是產品測試驗證更困難？
如果以芯片的國產化替代為例，企業在應對美國打壓時，外部壓力會比內部壓力更大，可能采購就要主導。
在具體問題中，主導部門要承擔起相應的責任和權利，比如影響協助部門的考評，調動各方面資源。也常常出現：研發在這件事上是主導的，在另一件事上可能就協助采購了，這兩者是互相耦合的。
不管誰來主導，有了責任，有了權力，這件事才玩得轉。
二、激勵機制：從產品經理，職能部門，到供應商
成本管理的環節要不要激勵、如何激勵非常重要，錯設激勵可能會成為降本的障礙。因此，激勵一定是瞄著產品端到端的成本獎勵、利潤提升的。
如果依據經過某個環節降本多少來評判，做段到段的降本，采購是得不到供應商的資源和支持的，降本就會很難。
首先，獎金要傾斜負責產品商業成功的Leader，毛利吃水線達到公司標準，自然就要提供相應的激勵。
產品和研發要對產品的競爭力負責。什么是競爭力？質量好，成本低，性能差異化。假設公司的要求是將成本做到比對手低20％，產品做出來有了利潤，這時才有可供分配的糧食。
一定要把所有產品掰開看，有些產品毛利高，有些產品純利高，有些產品純利低，為什么？取決于這個產品有沒有做好端到端的管理。端到端管理很好，重獎勵；而管理不好的產品，不管如何創新、如何吸引客戶眼球、價格多高，最終都只看商業成功。商業成功需要量化成指標，例如產品給公司貢獻的毛利比、純利比、純利總金額等。標準出來了，就好考核、好激勵了。否則，很容易存在所有產品吃大鍋飯的現象。
第二，對采購、制造等職能部門而言，每年要有橫向拉通。既要和過去比，也要算出一個整體，每個產品要求有一個加權值。由此引出對采購、制造、物流、質量等職能部門的考核。
這是一個縱向做深、橫向拉通的過程。
第三，除了自己的人，還可以激勵供應商。很多地方，尤其是新工藝、新材料、新技術方面，需要供應商投入大量人力，和我們一起做驗證、探索。那我們可以承諾，如果最后實現了目標，降下來的成本里有多少是可以和他們分享的。
過去采購總是壓著供應商降價，但其實，換個角度，就可以和供應商實現共贏。
有一回，我們走訪一家客戶的供應商。汪老師問了一個非常經典的問題：“能降10％嗎？”供應商立刻說不行；于是，汪老師接著問：“我們做什么，你能降5％？”供應商很快回答了。答完之后，又追問：“我們做什么，你能降10％？”供應商思考了一下，也做出了回答。
采購帶著供應商的方案，回去和研發討論后，進行了迭代升級，不僅幫助供應商解決了他的難題，同時，企業自己的產品也實現了降本。
這個問題的本質，是協同。
3層協同，回答兩位數降本
我們走訪過那么多企業，發現成本管理的最大挑戰就在協同上。
第一層，圍繞產品的端到端協同；
第二層，公司內部的產品研發和前端的Marketing和CS和計劃的協同；
第三層，公司內部和外部的協同。
解決了協同問題，很大程度上也回答了兩位數降本的問題。
最后，給大家三條建議：
第一，公司的成本管理一定要對準公司的銷售收入、純利。
并且由此分解出成本管理的動作。
第二，想做到極致成本，一定要打開全員認知。
錯誤認知有很多，比如：
“我是做高端產品的，我的成本就應該高一點”；
“我們產品非常注重質量”，很可能存在質量過設計；
“我們現在的利潤不錯，毛巾已經擰干了，不應該再擰了”……
追求成本管理的極致，就一定要去跟標桿比，跟競爭對手比，我們的產品如何碾壓競爭對手？如何做降維打擊？這非常關鍵。
第三，做成本管理，要落實到組織上，落實到流程、機制，而不是一種運動。
做成運動，成本管理就不會有持續性，就會忽高忽低。
成本管理要落實，抓手是目標成本管理。怎么樣去把目標設清楚？怎么樣去把目標成本真正的執行落地下去？就要有工具。
極致的成本管理，一定是當成公司級戰略做的，是“一把手”的工程，要抓好每個產品的一把手。
來源：喬諾之聲
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