2021年3月31日，華為如期發布了2020年財報。猶記得2019年財報溝通會上，輪值董事長徐直軍那句悲壯的話：“2020年我們力爭活下來，（爭取）明年還能發布財報。”
一年之后，華為活了下來，發布了最新的財報：2020年華為營收和利潤均實現了正向增長，分別為8914億元人民幣，同比增長3.8%，凈利潤646億元人民幣，同比增長3.2%，基本符合了華為預期。
公司創造的財富根源于對人才的有效管理。在感慨之余，有心的管理者也會注意到一張圖。
華為在雇員費用中，除了“工資、薪金及其他福利”之外，還有一個“時間單位計劃”，約占“工資、薪金及其他福利”的6.87%。“時間單位計劃”這個名詞對于很多人來講可能是第一次聽說，但是它并不是一種企業管理者們從來沒有接觸過的東西。“時間單位計劃”就是一種對員工的中長期物質激勵。古往今來，中長期物質激勵的兌現方式從時間維度上可分為二種，一種是即時兌現，另外一種就是延期兌現。一般而言，勞動方式越簡單，即時兌現就越普遍，如勞務工、操作工的計時或計件工資等。越是復雜的勞動，其價值認可與兌現的時間就愈加長遠，大多需要采取短期與中長期結合的方式支付總報酬。如科學家、研發人員、設計師、高級管理者等等。
TUP(Time Unit Plan)—時間單位計劃，即現金獎勵型的遞延分配計劃，屬于中長期激勵模式的一種：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現。
華為采取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當期股票價值為5.42元，規定當年（第一年）沒有分紅權。
2015年（第二年）可以獲取5000*1/3 分紅權。
2016年（第三年）可以獲取5000*2/3 分紅權。
2017年（第四年）可以全額獲取5000股的分紅權。
2018年（第五年）在全額獲取分紅權的同時。還進行股票值結算，如果當年股價升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時對這5000股進行權益清零。
華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。
比爾.蓋茨曾經說過：激勵不難，難的是持續激勵。華為從1990年吃長期激勵的這只螃蟹，率先實施內部集資股，之后華為長期激勵模式經歷了四次重大變革。目前依然采取的虛擬受限股，是從2002年開始正式實施，已經沿用了13個年頭。隨著實施時間的積累和企業生存環境的變化，這種模式的弊端也逐漸增大，到了必須“做手術”的時候了。
就物質回報而言，虛擬股權的收益才是華為人真正看重的東西，他們的工資和獎金就只是零花錢，買房子、移民、子女教育等大宗消費均來源于股權收益。這其中的一部分人，要么已經失去了繼續奮斗的動力，要么不再具備與時俱進的能力，成為了典型的“食利者”階層。由此導致內部分配的嚴重不公，背離了華為“以長期奮斗者為本”的核心價值觀。從2007年開始，華為就在不斷清理這些歷史遺留問題，但是由于虛擬受限股固有的制度缺陷，這個老大難問題，也就是任正非所說的“拉車的人在不拉車的時候的分配問題”，始終沒有得到“根治”。
2004年，華為開始實施提前退休政策，當時規定工齡滿八年，年齡45歲以上并符合其他相關條件的老員工可以不用退股辦理退休手續。其用意相當不錯，既騰出許多中高級位子，解決了新老接替的一大障礙，又能讓退休員工老有所養，顧及到了他們“扛過槍、渡過江”的歷史性貢獻。但隨著提前退休人員規模的日益增大，公司每年收益中支付給這批退休人員的比例也在增大，不斷地攤薄了在職員工的貢獻收益，這個沉重的歷史包袱必須逐步卸載，也就是要解決“拉車的和坐車的人的分配公平性問題”。
TUP的短期與長期價值，華為激勵模式的變革遠未終結。
TUP是一種現金遞延激勵，不存在任何法律上的障礙。因此從短期看，TUP的實施，可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員激勵模式的統一問題。兌現任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，則你的價值必須在分配中得到體現，與你的膚色、國籍、資歷沒有關系。其二，也更好的解決了工作5年之內新員工激勵不足的問題。按照人力資本投資回報率的一般性周期：員工入職2年內屬于投入期，之后才是投資回報期，這個時間優秀員工的離職給企業造成的損失最為慘重。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當你滿2-3年，翅膀硬了想離職高飛的時候，卻因為機會成本過高而選擇放棄離職繼續干下去。而工作5年之后，對于其中TOP30%（前30%）的優秀員工，其他更有效的激勵方式會接踵而至。
從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會逐漸下降。持續實施下去，對“拉車人——公司價值的主要創造者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過對“坐車人——食利階層”歷史性貢獻的認可，從而逐步糾正原股權激勵制度由于實施時間太長，導致過于強化歷史性貢獻的不合理一面。
從短期影響看，由于TUP的收益稀釋作用（占用了部分可分配利潤），原來受限股的分紅比重會下降，對不再繼續拉車的老員工必然帶來沖擊，但這種沖擊的力度和影響面都很有限，因為真正優秀老員工的原虛擬受限股擁有量很大，而且TUP的授予會補充一部分收益進來。只有那些無法繼續成長的老員工，才會感受到長期收入減少的壓力，這當然也是管理層和優秀員工所期望看到的一種局面。
因此，華為采取TUP模式，完全是基于企業文化和發展戰略，在激勵機制上的配套變革，與是否上市無關。其中最大的獲益者就是那些長期奮斗的人才，既包括優秀新員工也同時包括優秀的老員工。而最大的受損者就是躺在股票上數錢的人士，主要包括擁有大量股票但不能拉車或不想繼續拉車的老干部。至于提前退休人士，華為會讓他們繼續享有股權收益，但是會控制好收益額度的上下浮動區間，相當于高息型的存款收益而已。
可以判斷，華為長期激勵模式的變革仍將繼續。正如埃通加.曼格爾所言：“文化是制度之母，制度是文化的載體”。任何長期激勵的制度設計，都是利弊兼有的階段性安排，一旦發現其開始背離企業的核心價值觀，該制度就到了需要改革的時候了。華為的這次實踐，又為中國企業激勵機制的改革提供了先行范例。
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