從喬丹到科比，再到現在的詹姆斯和庫里，為什么NBA在每個時期，總有那么多優秀的球員冒出來，可以引領時代呢？這得益于NBA球隊擁有完善的“板凳計劃”，促使每支球隊對球員能不斷地自我提升、過濾、淘汰，從而保證在任何時候都能“球員輩出”。
想要像NBA球隊那樣人才輩出，就需要企業有自己的“板凳計劃”——干部繼任計劃。
我們在過去調研了很多企業，很多企業家表示：“別的企業人才那么多，為什么我們的企業無人可用，人才枯竭？”而企業的長治久安需要優秀的干部隊伍，擁有完備的繼任管理尤其重要。
什么是“板凳計劃”？
NBA球隊不會滿足于當打之年的球星，各個球隊持續不斷地尋覓可以繼承當家球星和首發位置的后備人才，讓他們積累實戰經驗。所以不管多厲害的球員，都一定會有替補，這樣當主力缺陣，也能及時補上去，保持競爭力。
之前在NBA下屬球隊歷練的華人球星林書豪，回到球隊后帶來巨大作用，幫助球隊在缺兵少將的時候拿下一波連勝，扭轉頹勢，板凳球員的作用可見一斑。
在企業管理中，人才梯隊的建設同樣重要。建立人才繼任機制可以作為有效的人才儲備管理手段。繼任計劃（Talent Succession Planning）是指企業根據戰略重點確定關鍵崗位后，尋找、確定和持續發展可能勝任這些關鍵崗位的人才，以便其能夠在未來勝任關鍵崗位的要求和職責，最終帶來公司業務的可持續發展。
為什么要做“板凳計劃”？
對NBA球隊而言，想要在聯盟中有持續的競爭力，就需要有強力的后備球員，能源源不斷地補充新鮮的血液。主力球員的傷病，競爭對手的球員交易都會影響球隊的競爭力。所以球隊的各個位置都有充足的、隨時可以上場的球員，球隊才有持續的戰斗力。
對企業而言，現有人才固然重要，他們在企業當前發展中起到了至關重要的作用。但是隨著行業的發展和市場競爭態勢的變化，關鍵崗位的人才能否保持積極性和穩定性，成為了企業的不確定因素。因此企業的人才儲備顯得尤為重要，干部繼任計劃便應運而生。
關鍵崗位的替補人才，是承接企業未來戰略發展的關鍵因素。
NBA的“板凳計劃”是很多球員能夠在NBA舞臺展示自己的最好途徑，可以讓球員從職業發展的角度規劃他們的生涯發展路徑，進入職業提升的后備隊，從而獲得加速成長的機會；球隊也可以在任何時候，都能為各個位置準備好可以上場的球員。
企業同樣如此，繼任計劃既是員工獲得向企業高層曝光的機會，讓員工從組織的角度規劃職業發展路徑；也能幫助企業盡早識別關鍵領導崗位，發現人才需求的缺口，規避/提前應對核心人員離開，或者人才儲備不足對業務帶來的風險。
所以繼任計劃有兩個重大的意義：
1、確保重要的崗位能夠優先獲得優秀人才的補充，促進人才跨區域/部門/體系的流動，實現人才的有效部署，形成高效深厚的人才儲備；
2、激發現有干部，促進在崗干部積極表現，讓他們有危機感和饑餓感�！鞍宓噬疃仍缴�，現有球員越努力”，企業也是同樣的道理，繼任計劃越完善，干部越努力。
干部繼任計劃到底是什么？
那么企業如何做有效的干部繼任計劃呢？我們也可以從NBA的“板凳計劃”得到啟示。
在NBA中，每場比賽激烈的競爭實質上是對球隊之間人才的競爭。“板凳”球員的培養是一個球隊在每個賽季都能持續競爭的重要因素。
NBA的球隊擁有發展聯盟中的附屬或隸屬球隊，任何球隊都可以在發展聯盟里提拔球員進入NBA，也可以將自己隊中的球員下放到發展聯盟鍛煉。于是，“板凳計劃”就可以讓主力球員保持持久的積極性不敢懈怠，因為后面有一群“如狼似虎”的板凳球員。
對于企業而言，繼任計劃可以總結為“四點一線”。
（1）業務戰略
企業首先明確自己的戰略規劃，明確自己的目標和市場定位，評估自己與競爭對手的優劣勢，從而指導業務戰略對組織和人才的需求，然后審視組織現任人才結構的健康度。
就像NBA球隊一樣，先明確自己的目標是爭冠還是進入季后賽，然后評估球隊各個位置的競爭力和健康狀況，進而確定球隊的“板凳計劃”。
（2）對組織/人才的要求
企業在明確自己的戰略規劃后，根據主要矛盾和業務側重點，明確對組織/人才的要求，進而識別關鍵崗位的人才需求。
（3）崗位畫像
識別出關鍵崗位后，企業可以有針對性地對每個關鍵崗位建立崗位畫像，明確該崗位的業務與特性/挑戰、關鍵能力追求、關鍵經驗要求與其他特質要求，明確干部人才梯隊建設的培養方向，讓關鍵崗位能采取針對性的人才發展策略。
（4）干部梯隊
通過盤點、識別更多的干部資源，保證人才管道健康，擁有自己的“板凳球員”和“發展聯盟”。標桿企業就是通過獨有的繼任計劃，來保障后備力量的競爭力和穩定性。企業的現任干部便是NBA的首發球員，充當著創造價值，完成戰略目標的主力。
對于人才梯隊盤點，可以按照繼任能力準備程度，將后備人才分為三級：
1．Ready-now
已經達到目標崗位所需的全部標準，可隨時上崗上任，充當干部，擁有優秀的關鍵能力和足夠的經驗的人才。
企業可以采取聚焦精準的策略，基于關鍵崗位的關鍵職責對其進行賦能，甚至可以直接讓這些人才上崗實踐，在具體業務中學習和提升實戰能力。
2．One-job-away
指人才缺少關鍵崗位中的1-2項關鍵能力，不足以擔當崗位的職責，還需要多歷練，提升關鍵經驗。
企業可以采取聚焦發展的策略，制定未來1到2年的個人培養計劃。
3．Two-job-away
指人才離關鍵崗位標準還欠缺較多的關鍵能力，但是他們已經表現出一定的潛力，長遠來看是可以長期發展的。
企業可以采取聚焦潛力的做法，識別人才和關鍵崗位之間的Gap，用3到5年的職業發展計劃，來培養所需的關鍵經驗和能力。
干部繼任計劃做完后如何用？
企業在完成繼任計劃后，首先要關注對人才的培養，不管是one-job-away還是Two-job-away的后備人才，都要放到對應的崗位，補足缺失的經驗。
通過干部流動，不同崗位的鍛煉和實踐，讓他們得到成長和歷練。企業也要給予他們更多的關注，讓這些員工時刻保持最大的活力和最貼近業務需求的能力。
同時企業要例行審視，讓繼任計劃“活”起來。在固定的時間把人才梯隊拿出來反復盤點，保障繼任計劃時刻能滿足公司當下的戰略發展和組織的人才需求。
企業可以學習NBA在固定時候有的固定“板凳動作”，在賽季開始前和賽季中段，球隊會在特定的時間進行人員的調整，也擁有在陣容不齊全的時候，隨時從發展聯盟提拔球員進入大名單的權力。
所以企業也要有自己的“季度審視”和“年度審視”，保證企業的繼任計劃符合最新的戰略目標和組織能力要求，也保障后備人才梯隊的建設，時刻貼近業務的發展，并實時規劃預期的干部變動，讓人才梯隊始終都能保持最大的活力，牽引員工的成長，也聚焦企業的發展。
干部生生不息的關鍵
繼任計劃是干部管理體系建設的“牛鼻子”、是干部管理具體工作的“總指揮部”。但是我們如何才能做好干部繼任計劃呢？
想要讓繼任計劃真正發揮出正向作用，就要抓住3個關鍵點。
1、優先聚焦基于中高層的關鍵崗位，投入資源做好繼任計劃
企業的資源是有限的，繼任計劃要優先傾向于那些，對企業戰略最密切關聯的關鍵崗位，企業要盤點關鍵崗位和候補人才，進行積極主動地干預和風險管理。投入公司資源在重要崗位上，做出高效正確的繼任計劃。
2、確定關鍵經驗和關鍵需求，提高繼任和過渡效率
企業需要通過繼任計劃對在崗人員產生積極性的牽引，傳達正向積極的壓力，讓人才更加有效地創造價值。
企業也需要加快縮小，繼任人與關鍵崗位，在能力和經驗上的差距。結合公司戰略需求和人才培養的要求，進行有針對性的跨部門流動，在工作安排中就加入關鍵崗位能力經驗提升的考評。
3、做好任用管理，梳理繼任計劃章程
繼任計劃必須作為公司重要戰略舉措看待，用全方位的視角看待人才培養，而不單單是人才供給。
公司需要有一套規范的章程來規范程序，明確培養繼任的責任劃分，讓關鍵崗位現任干部的繼任培養，落實到自己的崗位職責和考核中去，使繼任計劃真正成為一個伴隨企業成長的常規性舉措。
對于企業而言，擁抱變化，未雨綢繆的必要方法之一，就是擁有明確高效的繼任計劃。就如同NBA“板凳球員越多，場上球員越拼”。只有對準戰略，運用規范化的方法盤點組織內部的人才，創建優秀的后備人才梯隊，才能培養更多“將來的”關鍵人才。
歷史經驗總在告訴我們，當下好不是真的好，未來一直好才是硬道理！
來源：喬諾之聲；作者/ 胡堅東，喬諾組織活力產品線
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