“在質(zhì)量與成本、質(zhì)量與速度，產(chǎn)品可靠性與技術(shù)先進(jìn)性的矛盾中，質(zhì)量永遠(yuǎn)都是第一位的。”
“質(zhì)量是一種文化特征。持之以恒地改進(jìn)，不斷滿足客戶要求的高質(zhì)量、驚喜體驗(yàn)，需要公司加強(qiáng)質(zhì)量文化的建設(shè)。……不養(yǎng)成一種精益求精、一絲不茍的質(zhì)量文化，就不可能有好產(chǎn)品、好服務(wù)。”——《以客戶為中心》

6月23日，寧德時代正式發(fā)布第三代CTP麒麟電池，并預(yù)計(jì)明年量產(chǎn)上市。相較于特斯拉“開創(chuàng)性”的4680電池，麒麟電池?fù)碛校焊�長的里程續(xù)航：電池系統(tǒng)集成度創(chuàng)全球新高，體積利用率突破72%，輕松實(shí)現(xiàn)整車1000km 續(xù)航；更快速的充電效率：電池電芯大面冷卻技術(shù)全球首創(chuàng)，可支持5分鐘快速熱啟動及10分鐘快充；更低的成本，更長的使用壽命：“方形電池”無模組的設(shè)計(jì)、冷板與橫縱梁、隔熱棉做一體化設(shè)計(jì)

這一系列革命性的創(chuàng)新，就是寧德時代瞄準(zhǔn)電動車行業(yè)發(fā)展中續(xù)航、安全、量產(chǎn)成本等痛點(diǎn)問題的產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)手段，從而得以進(jìn)一步鞏固其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

絕對領(lǐng)先的質(zhì)量品質(zhì)是一家企業(yè)的根本命脈，產(chǎn)品開發(fā)沒有對準(zhǔn)客戶質(zhì)量問題解決，一切都是浮云。

不過，你真的理解質(zhì)量嗎？質(zhì)量組織、流程，應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)？華為的大質(zhì)量管理，“大”在哪里？

什么是質(zhì)量？

拿手機(jī)來說，能砸核桃算不算是高質(zhì)量？

18個月不卡頓，算不算是一個質(zhì)量特性？

質(zhì)量，其實(shí)是對客戶要求的一種滿足程度。

質(zhì)量的價(jià)值，體現(xiàn)在對客戶的價(jià)值上，體現(xiàn)在客戶的需求上。

質(zhì)量的理解不同，會引發(fā)不同的行為。舉個例子：

機(jī)械表價(jià)值幾萬塊甚至幾十萬，有的可能還更貴，這個時候?qū)κ直淼馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？作為機(jī)械表，計(jì)時準(zhǔn)不準(zhǔn)，其實(shí)不那么重要。因?yàn)槲屹I這塊表，并不是為了計(jì)時準(zhǔn)確。畢竟手機(jī)上的時間更準(zhǔn)。我買這個表，更多是一種奢侈品的消費(fèi)。因此，它表面的質(zhì)感是否高級，鏡面是否耐磨，才是質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。

所以，一定要去準(zhǔn)確地理解客戶的感知：

客戶顯性的、或者隱性的要求是什么？

客戶表達(dá)出來的、和沒有表達(dá)出來的訴求是什么？

我們對此有準(zhǔn)確的理解后，才能真正地理解什么是質(zhì)量，什么是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

這個話題雖然說比較簡單，但是在我們咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)很多公司的高管、質(zhì)量管理人員，在這方面的認(rèn)識是不夠的。

具體體現(xiàn)為，我們還經(jīng)常拿著一些國標(biāo)、行標(biāo)，或者內(nèi)部的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做檢查，而不是出于企業(yè)自身的特點(diǎn)和發(fā)展階段，以及客戶的真實(shí)需求。

那么，質(zhì)量工作的范圍包含哪些呢？

從利益相關(guān)方來講：從客戶、到供應(yīng)商、到合作伙伴；

從過程來講：從前端的需求、到開發(fā)設(shè)計(jì)、到測試驗(yàn)證、到制造加工、到交付服務(wù)；

從業(yè)務(wù)本身來講：不僅抓產(chǎn)品質(zhì)量，還抓服務(wù)質(zhì)量，還抓經(jīng)營質(zhì)量。

所以，以產(chǎn)品、工程為中心，再擴(kuò)展到涉及公司各個方面的全面質(zhì)量管理，即是大質(zhì)量的概念。

質(zhì)量組織，任重而道遠(yuǎn)

首先看兩種質(zhì)量組織模式的區(qū)別：

第一種：融合式質(zhì)量組織

所謂融合式，就是有一個質(zhì)量管理部，參與到產(chǎn)品的制定政策、制定流程、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中。

質(zhì)量管理部的職責(zé)，融合在各個業(yè)務(wù)部門之中，同時為他們做一些賦能。這種模式的理念在于，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要對自己的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)。

研發(fā)人員，要去對每一個業(yè)務(wù)部門、端到端、全生命周期負(fù)責(zé)。開發(fā)的過程中，不僅要把東西做出來交給制造，還要對開發(fā)的結(jié)果負(fù)責(zé)，在整個過程中，要全程跟進(jìn)質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

第二種：獨(dú)立式質(zhì)量組織

所謂獨(dú)立式，指的是質(zhì)量作為一個單獨(dú)的部門獨(dú)立在外，有的叫質(zhì)量部，有的叫品質(zhì)部。

根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，更多的公司叫品質(zhì)部。獨(dú)立式質(zhì)量組織強(qiáng)調(diào)運(yùn)動員和裁判員必須分離。你做的事情，要找另外一個人評估來進(jìn)行控制，去做獨(dú)立的評估控制和改進(jìn)。

理念上的不同，就會產(chǎn)生行為上的不同。那么質(zhì)量組織該怎么設(shè)計(jì)呢？

這兩種模式?jīng)]有正確或者錯誤，而是適用于不同的企業(yè)以及不同的階段，或者說，企業(yè)面臨著不同挑戰(zhàn)時，會選擇不同的模式。

如果一個企業(yè)組織上很不成熟，隊(duì)伍很年輕，大家的質(zhì)量意識也比較弱，這個時候成立獨(dú)立式的質(zhì)量體系，來進(jìn)行獨(dú)立的質(zhì)量控制，質(zhì)量賦能，質(zhì)量的評估改進(jìn)，那么效果是立竿見影的。

如果一個組織發(fā)展到比較成熟，或者規(guī)模比較大的時候，就可能采用融合式的質(zhì)量體系，強(qiáng)調(diào)一種理念，就是自己要對自己的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)。

所以，只要一個企業(yè)規(guī)模達(dá)到1000人，收入規(guī)模達(dá)到20億以上的時候，我們一般都會動員這些企業(yè)，或者跟企業(yè)探討怎么樣進(jìn)行一種融合式的質(zhì)量管理模式。

因?yàn)檫@種融合模式，效率更高，有效性更好。讓很多事情不是出了問題以后再去改進(jìn)，而是說本身就是預(yù)防式的，通過質(zhì)量意識的提升，全員質(zhì)量的文化建設(shè)，使工作不產(chǎn)生問題。

讀者朋友們可以自行評估一下：自己的公司當(dāng)前處在一個什么樣的階段，管理成熟度、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、隊(duì)伍情況是什么樣子？

根據(jù)實(shí)際情況，來選一種合適的方式，從而去設(shè)計(jì)我們的質(zhì)量管理組織。

流程，將能力構(gòu)建在組織上

質(zhì)量的能力是構(gòu)建在組織上，還是個人身上？

質(zhì)量工作有時候是需要有優(yōu)秀的個人來去抓的，但是作為一個管理者，特別是一個公司的高級管理者，一定要把能力構(gòu)建在組織上，把質(zhì)量管理能力構(gòu)建在組織上，而不能過于依賴英雄人物。

因?yàn)槿耸菚�流動的，人是會變化的，但是把質(zhì)量管理構(gòu)建在組織上以后，就會像打地基一樣，一層一層很厚實(shí)，很穩(wěn)定。

因此，我們要以標(biāo)準(zhǔn)化流程為抓手，真正把能力建設(shè)在組織上。

流程是承載優(yōu)秀實(shí)踐的載體。

流程來自行業(yè)里面的實(shí)踐、來自公司內(nèi)部和其他項(xiàng)目組的應(yīng)用實(shí)踐。把這些實(shí)踐承載在流程上以后，自然就站在最佳實(shí)踐基礎(chǔ)上去工作，這就是流程的應(yīng)用核心價(jià)值。

流程里面不僅有活動定義，一些模板和工具也可以提高效率。所以我們一定要抓流程體系的建設(shè)。

關(guān)于流程構(gòu)建，有兩個建議：

先短平快地把體系做出來。

在完美主義和實(shí)用主義之間，選擇后者很多公司只有很宏觀的流程框架，沒有支撐性的流程，是要盡快補(bǔ)齊的。但是“補(bǔ)”是不是要追求完美主義呢？

流程的構(gòu)建，不要過于形式化、過于結(jié)構(gòu)化，而是要以實(shí)用為主。但是這種實(shí)用，是基于公司和業(yè)界的最佳實(shí)踐整理出來的。

這是我在做咨詢過程中，通常會提的一個建議。

流程要做分層，頭部統(tǒng)一語言，末端講究靈活，最上面是一個流程框架，最下面是一些任務(wù)和活動。

流程的頭部要通過統(tǒng)一語言進(jìn)行對接，不統(tǒng)一語言，公司的對接協(xié)同效率是很低的。

但是在末端要講究靈活性，分層管理。因?yàn)獒槍γ總�具體的業(yè)務(wù)，根據(jù)產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)不同，有一些活動級的流程要放開，讓大家發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，做出針對性的內(nèi)容。

總的來說，就是要通過流程，使我們的質(zhì)量管理水平，夯實(shí)并構(gòu)建在組織上，使質(zhì)量工作、質(zhì)量能力、質(zhì)量結(jié)果，真正實(shí)現(xiàn)從偶然到必然，這是流程建設(shè)非常重要的價(jià)值。

來源：喬諾之聲；作者：成思聽，喬諾研發(fā)管理首席專家

【相關(guān)文章】

·做到100分的質(zhì)量管理溢價(jià)能力有多強(qiáng)？
·增長的底座：產(chǎn)品質(zhì)量管理
·如何高質(zhì)量管理紛亂無雜的產(chǎn)品需求？
·如何讓質(zhì)量管理內(nèi)審更有效？