近些年，很多企業都在講干部末位淘汰。但現實的情況卻是，并非所有的企業都能實踐成功。很多人對干部末位淘汰的理解，容易僅僅停留在10%這個數字上，簡單地認為，選出10%表現不佳的人換掉，就是末位淘汰了。

實際上，無論是從末位淘汰的底層邏輯、導向要求、淘汰標準還是淘汰后的處理，都是一門很深的學問。在干部管理領域，華為一直是國內企業中的佼佼者，其成熟的管理體系，也成為眾多企業學習的對象。

為什么要做干部末位淘汰？

末位淘汰一詞，最早來自于GE公司前CEO——杰克 · 韋爾奇，他在GE大力推行末位淘汰制度。

在他的領導下，通用電氣的年營業額從上任前的250億美元成長到1400億美元，公司市值從120億美元增至4100億美元，使通用電氣成為全球市值最高的公司之一。

在進行干部末位淘汰之前，我們必須要想清楚一個問題：為什么要做末位淘汰，出發點是什么？即所謂的“底層邏輯”，底層邏輯決定上層建筑。

就干部末位淘汰而言，很多企業發展到一定階段，干部管理方面的短板就逐漸凸顯了：
很多企業缺少干部能上能下的機制，導致一部分干部認為，自己端著的是個“鐵飯碗”，沒有危機意識；
部分干部在企業取得了一定的成功，到達一定職位高度，或個人財富有了飛躍之后，奮斗意識和血性逐步下降，甚至開始“躺平”，靠著過往的經驗吃起了老本；
部分干部的能力無法勝任崗位，但是企業又沒有制度和勇氣將他拿下，長此以往，最終導致“業務塌陷”；
對干部最大的激勵是給予機會，但由于干部隊伍的板結，中基層的干部以及下一代的人才長期看不到機會，極易造成骨干人才的流失。

這個階段，就需要企業有清晰且落地的干部管理方案，從人性的本質出發，根本上解決問題。

干部管理體系中的各類管理手段，從根本上說，都可以歸結到“想得到”和“怕失去”兩個方面——
“想得到”：通過績效激勵的牽引激發干部，從而獲得內驅力；
“怕失去”：干部末位淘汰，就是通過抓住干部“怕失去”的心理，從而產生危機感，激發血性，保持長期努力奮斗。

因此，基于上述的干部問題，除了績效激勵的牽引外，還可以通過干部末位淘汰的機制，在公司內部，形成一種干部不進則退的氛圍，讓干部時刻保持奮斗的動力。

干部末位淘汰要導向什么？

任何一項管理制度，導向都非常重要，因為導向決定了我們前進的方向。那么做干部末位淘汰，我們要導向什么？向什么方向牽引和前進呢？

干部的末位淘汰（華為稱為干部不合格調整），是華為干部管理體系中非常重要的一環，對激發干部血性、激發組織活力、優化干部隊伍起到了重要作用。

來看看華為的導向是什么——
1、干部不是終身制：一定要形成不進則退的干部導向，把確有作為的人放在崗位上來，不管他的資歷深淺；不稱職者堅決淘汰，不管職位多高；
2、看當前不看歷史：歷史的輝煌已經在歷史中給予了獎勵，不能掩蓋當前的不勝任，更不能功過相抵；
3、燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑里爬出的是圣人：被調整的干部要調整好心態，振作起來，在后續的崗位重新做出成績之后，可以適時繼續任用。

可以看出，華為干部末位淘汰的導向非常清晰，可以總結為三個關鍵詞：不進則退，功過不相抵，重回將軍之路。

結合導向來制定具體政策，并向下宣貫到落地執行，才能起到應有的效果。

干部末位淘汰的核心要點

想要做好切實有效的干部末位淘汰制度，關鍵是要回答清楚三個核心問題：

1、什么樣的干部應該被淘汰？
2、淘汰之后怎么補充新干部？
3、被淘汰的干部應該如何處理？

 什么樣的干部應該被淘汰？

要做干部末位淘汰，首先應該明確淘汰的標準。有些人將干部淘汰理解為，淘汰績效不好的就可以了，這其實是片面的。

實際上，干部末位淘汰應該分為兩大類：不合格調整和履責結果排名末位。

不合格調整：顧名思義，因工作表現不合格而被調整，如出現了重大違規，觸犯紅線，不能夠勝任崗位要求，業績結果差等。

履責結果排名末位：除了“不合格調整”的干部外，其他干部應屬于“基本勝任”范疇。但基本勝任是不夠的，因此這部分干部也要進行排名，排名靠后的按比例進行淘汰。

 淘汰之后如何補充新干部？

很多企業不敢淘汰干部的顧慮之一，就是認為自身“板凳深度”不夠，補人困難。也不知道怎么選拔合適的人選，擔心選上來的人還不如前任。所以即使對明顯不合格的干部，也不敢堅決淘汰。

這個問題主要有兩方面原因：一是企業人才梯隊的建設不足，人才厚度不夠；二是企業雖然有人才，但老板卻沒有看到他們的途徑。

針對這兩方面原因，干部末位淘汰需要和干部管理的另外兩大措施聯動：人才梯隊建設以及干部繼任計劃（TSP）。

人才梯隊建設，是通過對高潛人才的培養機制，讓優秀的人才涌現出來，并對他們進行考驗鍛煉，讓他們獲得成長。同時，在這個過程中進行篩選，從長遠解決了企業人才短缺的問題，做到“考驗一代，涌現一代”。

干部繼任計劃（TSP）通過“四點一線”（業務戰略、對組織/人才的需求、崗位要求、人才梯隊）的理念，給每一個崗位構建清晰的崗位畫像，明確崗位各層級候選人（Ready-now即刻可上崗 / One-job-away 差某一個能力或經驗 / Two-job-away 差兩個能力或經驗）的要求，讓每個崗位能夠清晰明確地找到自己的繼任，從而解決企業看不到人，不會選人的問題，真正做到“使用一代，選拔一代”。

 被淘汰的干部應該如何處理？

這個問題其實非常容易被忽略。很多企業想當然地認為，被換下來的干部，要么直接離開公司，要么降級換個崗位繼續當干部，這其實都是不太合適的。

因為有的干部也許不適合當干部，但卻能當一個好專家；也許有的干部具備潛力，只是在當前節點栽了一個跟頭，日后還能爬起來。

所以直接離開或降級換崗，一方面容易造成人才的浪費或錯位，另一方面，也非常容易產生內部沖突，導致矛盾升級。

根據大量的案例來看，被調整的干部都是曾經成功過，但在當前跌落了谷底，情緒低落，有負能量，甚至跟原部門有矛盾，對未來很迷茫。所以，首先要理解他們的心態，再針對這些情況，做出針對性的處理。

 華為是怎么做的呢？

華為成立了名為“干部資源池”的組織，有一整套專門針對淘汰干部的完整的機制，包括淘汰處理-學習培訓-崗位分配-考核檢驗，保證干部能夠轉換心態，接受學習和重新挑選。

淘汰處理階段：這個階段，要求做出淘汰決策的部門，要和被淘汰干部有清晰的溝通，淘汰的理由要充分具體。同時，公司還會明確針對不同情況，決策是否要降級降薪的處理規定。

學習階段：通過核心價值觀、精氣神、自我認知等方面的學習內容，幫助干部轉化心態，消除負能量，面向未來。

崗位分配階段：結合公司的干部管理導向，和個人經驗背景，重新安排崗位，很多干部又重新回到了專家崗位，繼續沉淀。

檢驗階段：對干部在新崗位的工作進行跟蹤評價，檢驗是否能夠勝任。

公司培養一批干部是很不容易的，相信這批干部當初能被選為干部，都具備了比普通員工突出的能力和潛力。所以才更要通過完善的流程機制，對這些干部進行轉化、識別和篩選，去除平庸，保留人才。

很多企業在執行末位淘汰的時候，看似大張旗鼓，到了實操的階段，則出現各部門卻發現不知道該淘汰誰、公司只要求淘汰卻沒有對應的繼任計劃等機制補充干部、干部被淘汰后處理不好導致矛盾沖突等情況。

這會讓主管有后顧之憂而不敢淘汰，成為阻礙干部末位淘汰落地的重要因素，最終導致無法落地或者大打折扣。

因此，必須要解決好上述三個核心問題。當然，非常關鍵的前提是，企業內部需要先統一思想，高層思想要一致且堅定，思想統一了，才能有效地行動。

商業成功的問題，歸根結底是人才的問題，人才的問題核心是干部的問題。

當企業增長遇到問題的時候，需要堅定地進行干部末位淘汰來激活組織，讓敢戰善戰的干部帶領組織重回增長道路；

當企業高增長的時候，更需要進行末位淘汰，來保證干部隊伍不要在增長中膨脹，喪失了血性和危機感，保證基業長青。

來源：喬諾之聲；作者/ 辜舸帆，喬諾組織活力產品線高級項目總監

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