在難題百科《第三選擇》中，曾經(jīng)提及到這樣一個(gè)案例：
一位聯(lián)合國的官員被派駐越南，他的任務(wù)是提高越南當(dāng)?shù)貎和臓I養(yǎng)健康水平。然而下飛機(jī)后，他發(fā)現(xiàn)自己既沒有辦公室也沒有經(jīng)費(fèi)，甚至連當(dāng)?shù)氐恼Z言都不懂，整個(gè)項(xiàng)目可謂零起點(diǎn)、零資源。
面臨如此惡劣的項(xiàng)目環(huán)境，他完全可以向上級(jí)提交一份無用但是正確的報(bào)告，報(bào)告表明，兒童的身體健康水平，是和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r成正比的，所以提高這些孩子的健康，至少還要等個(gè)20年... ...
然而這名官員偏偏不想這么干，經(jīng)過一番深思熟慮后，他從越南各地各階層中，通過測(cè)量身高挑選出了一批高個(gè)兒的孩子，然后排除其中家庭條件優(yōu)越的，僅留下了家庭條件一般、身高卻比同齡兒童高出的孩子。
他的邏輯很簡(jiǎn)單：
身高是營養(yǎng)水平的一個(gè)重要標(biāo)志，除了特殊情況，一般個(gè)子高的孩子營養(yǎng)水平都會(huì)比個(gè)子矮的要好一些。因此被留下的這些孩子，在家庭條件有限的情況下，是如何做到營養(yǎng)水平相對(duì)拔高的？
為了找出其中的原因，這位官員對(duì)這些條件一般、個(gè)子高的孩子，進(jìn)行了大量的家庭走訪。隨后，這位官員發(fā)現(xiàn)這些孩子的飲食狀況，集中體現(xiàn)出了以下幾條規(guī)律：1.他們每天都吃四頓飯；2.他們的家長經(jīng)常會(huì)抓一些小蝦米做菜；3.家長在他們吃的米飯中，會(huì)加入紫薯葉熬出的汁液。
這些都是當(dāng)?shù)乜梢岳玫淖匀毁Y源，并不會(huì)提高家庭的日常開支，且容易推廣復(fù)制。
于是，該官員便將其他家庭的家長們召集起來教授他們這種飲食方式，并將之推廣到越南全境。就這樣，他在沒有任何資源的情況下，將越南兒童的營養(yǎng)水平整體向前提升了整整20年。
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通過復(fù)盤這個(gè)真實(shí)案例，我們可以找到這位聯(lián)合國官員成功完成任務(wù)的三點(diǎn)要素：
1. 在外部資源不足的情況下，不抱怨也不甩鍋，從現(xiàn)有的實(shí)際情況出發(fā)，在幾乎無成本的條件下，為自己爭(zhēng)取到解決問題的機(jī)會(huì)；
2. 對(duì)當(dāng)前形式進(jìn)行深度研究，并且用科學(xué)的邏輯排除一些特殊條件，在此基礎(chǔ)上找到最佳范本；
3. 將范本復(fù)制下來，并且大范圍推廣，最終解決問題。
而推動(dòng)整件事情的關(guān)鍵，就在于找到范本，并且進(jìn)行復(fù)制和推廣，也正是這種復(fù)制，才讓官員在幾乎沒有成本的情況下，順利地完成了自己的使命。
復(fù)制推廣這個(gè)動(dòng)作，在國內(nèi)被很多人調(diào)侃成“抄作業(yè)”，那么，我們是否應(yīng)該提倡“抄作業(yè)”？
誠然，很多事情最終走向成功，會(huì)得益于人腦在一瞬間獲得的靈感和啟迪，這種靈感也常常被人們追捧。可事實(shí)上，靈感的發(fā)生是很隨機(jī)的，一個(gè)人有時(shí)一天就有好幾個(gè)靈感，有時(shí)幾個(gè)月都沒什么靈感，而我們手中要處理的事情，絕不會(huì)因?yàn)闆]有靈感而消失。
所以，僅僅依靠個(gè)人的靈感和創(chuàng)意去辦事，風(fēng)險(xiǎn)是很高的，而“抄作業(yè)”雖沒有靈感來得那般玄妙，卻可以很接地氣地解決實(shí)際問題。
公元2000年前，諸如孔子、釋迦牟尼、蘇格拉底這些古圣先賢，為人類的文明發(fā)展，謀取了“第一手資料”，如今到了21世紀(jì)，人類社會(huì)已經(jīng)積累了海量的物質(zhì)成果和精神文化成果，成功人士，甚至優(yōu)秀的企業(yè)，想要在短時(shí)間實(shí)現(xiàn)突飛猛進(jìn)，往往就需要有抄作業(yè)的思維。
比如最近處在風(fēng)口浪尖二馬，一位抄了社交系統(tǒng)ICQ發(fā)家，另外一位抄了支付系統(tǒng)PAYPAL發(fā)家，抄作業(yè)并非中國人的專利，牛頓曾說，我站在巨人的肩膀上，愛迪生，同樣不是電燈的第一手發(fā)明人…
然而，還是會(huì)有人提出質(zhì)疑:如果我們一味地進(jìn)行抄作業(yè)，那最終導(dǎo)向所有的問題答案只有一個(gè)，這樣不利于我們自身的進(jìn)步，把創(chuàng)意和多元扼殺在搖籃里…
所以，我們必須認(rèn)清楚，這里說的抄作業(yè)，絕非像學(xué)生考試時(shí)那樣拿別人的答案去糊弄老師，牛人抄作業(yè)，從來不在表面做文章，他們真正在意、并且去借鑒的，是他人的思路與方法:
抄作業(yè)的背后，是深度的學(xué)習(xí)與調(diào)研
一個(gè)富人定律： 如果你想要變成有錢人，就要想象出自己已經(jīng)很有錢了，并且模仿有錢人的思維去想問題辦事情，那么你將來大概率會(huì)真的變有錢。以此類推：一個(gè)學(xué)生想要做班上的優(yōu)等生，可以先看看排名第一的學(xué)霸都在干什么；一家公司想要做到行業(yè)領(lǐng)先，可以看看行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是怎么做的... ...
上述行為，也就是“抄作業(yè)”的大前提：通過深度考察，找到值得借鑒的“最佳范本”，在對(duì)于“最佳范本”的調(diào)研中，我們?cè)诃h(huán)境大致相當(dāng)?shù)那闆r下，很容易比對(duì)以下幾個(gè)問題:
who？誰是特定環(huán)境下的最佳范本？
which？他成為最佳范本是否有特殊的原因？
where？我們和最佳范本的區(qū)別在哪里？
why？為什么他們可以做的到的事情我們還做不到？
how？要通過什么樣的方式，我們才能夠變得和對(duì)方一樣優(yōu)秀？
而無論最終是否可以成功“抄”到作業(yè)，這種對(duì)標(biāo)龍頭，帶著問題找答案的思維都可以幫助你:
1.視野拓寬：真實(shí)地洞察到客觀環(huán)境，能迅速找到和對(duì)標(biāo)對(duì)象的差距，以及找準(zhǔn)自己當(dāng)前的定位，事實(shí)上，人們?nèi)绻軌蛘嬲料滦膩恚疃妊芯窟@些佼佼者，自己難免會(huì)產(chǎn)生謙卑與敬畏之心，而正是這種謙卑，可以避免自己在自己的小世界里圈地自嗨，浪費(fèi)光陰；
2.撥亂反正：我們?nèi)フ{(diào)研那些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅學(xué)習(xí)別人的成功史，也應(yīng)該看看他們?cè)?jīng)如何面臨“至暗時(shí)刻”，不僅要看那些如何勝出的，也要看看那些如何失敗的，所謂見賢者思齊焉，見不賢則內(nèi)自省也，指的就是在海量的范本中，幫助自己判斷出現(xiàn)有的哪些決策是對(duì)的，那哪些則不應(yīng)該堅(jiān)持，從而避開前人走過的彎路。畢竟，并不是所有的彎路和苦難都有價(jià)值；
3.節(jié)約成本：在找到了正確的路徑之后，成本的降低是顯而易見的，尤其對(duì)于企業(yè)家而言，有了正確的方向與相應(yīng)的策略，無論是企業(yè)運(yùn)作時(shí)間成本，還是人力物力的成本，都能取得大幅優(yōu)化。
企業(yè)之間的相互對(duì)標(biāo)，最終激發(fā)的是整個(gè)環(huán)境的良性發(fā)展
2015年，當(dāng)支付寶迅速壟斷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的支付功能后，馬云曾放出豪言:舉著望遠(yuǎn)鏡都找不到對(duì)手。然而，幾個(gè)月后，抄作業(yè)界的王者——騰訊小馬哥立即抄了微信支付，通過一個(gè)搶紅包功能，直接搬走了2億人的市場(chǎng)份額，自此，國內(nèi)的移動(dòng)支付爭(zhēng)奪戰(zhàn)拉開帷幕。
華為在上個(gè)世紀(jì)，就開始對(duì)標(biāo)歐美的企業(yè)，找準(zhǔn)差距，奮起直追，豪擲數(shù)百億，找到世界上最先進(jìn)的企業(yè)管理技術(shù)為自身賦能，而今，在全球范圍內(nèi)的多個(gè)領(lǐng)域超越了西方力量，強(qiáng)大到對(duì)手要通過政治力量進(jìn)行封鎖，師夷長技以制夷，在華為身上體現(xiàn)得淋漓盡致。
這樣的案例還有很多，比如百事可樂對(duì)標(biāo)可口可樂（年輕一代的選擇）、漢堡王對(duì)標(biāo)麥當(dāng)勞（誰是最好的漢堡）、奔馳對(duì)標(biāo)寶馬（惺惺相惜的對(duì)手），行業(yè)的發(fā)展到了最后，總會(huì)呈現(xiàn)出一超多強(qiáng)、或者百花齊放的局面，事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)環(huán)境中只有一家獨(dú)大的時(shí)候，也就意味著少數(shù)人掌握了整個(gè)市場(chǎng)的壟斷權(quán)，這樣才是真的不利于整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展，
所以，后來者在時(shí)間積累、資源積累、和市場(chǎng)積累都不足的情況下，通過抄作業(yè)，在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整方向，快速減少與龍頭的差距，老與新的不斷競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)把市場(chǎng)推向新的模式和格局，進(jìn)而激發(fā)整個(gè)時(shí)代的活力。
其實(shí)很多行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這條規(guī)律，他們?cè)谘芯砍鲂碌姆桨笗r(shí)，沒有選擇樹立高墻，而是將一部分、甚至全部的技術(shù)公之于眾，歡迎對(duì)手來“抄”，為的就是鼓勵(lì)后來者去借鑒自己、鞭策自己，推動(dòng)全行業(yè)持續(xù)向前。
抄作業(yè)的最終目的，是為了創(chuàng)新
最后，我們經(jīng)常將“抄作業(yè)”和“創(chuàng)新”做二元的對(duì)立，認(rèn)為抄作業(yè)的人，是沒有創(chuàng)造力的，甚至?xí)髿?chuàng)造力，在某些領(lǐng)域，一些大企業(yè)無視行業(yè)道德，采用“拿來主義“、”伸手就抄”的行為，更是引來了原創(chuàng)者的深惡痛絕，我們相信隨著市場(chǎng)規(guī)范的不斷完善，原創(chuàng)者的權(quán)益最終將獲得保障，這里僅單獨(dú)論述抄作業(yè)與創(chuàng)新的深層辯證關(guān)系。
首先，“抄作業(yè)”和“創(chuàng)新”，并非是一對(duì)對(duì)立的關(guān)系，與創(chuàng)新真正相對(duì)立的，是守舊，也就是抓住原有的事物不放，不愿意接納新生事物，而創(chuàng)新的規(guī)律遵循著這樣一個(gè)公式：
A(新生事物)=B(原有事物)+C（差異化元素）
比如21世紀(jì)最偉大的發(fā)明之一蘋果手機(jī)（新生事物），就是在老一代的手機(jī)的基礎(chǔ)上（原有事物），增加了全觸屏和電腦系統(tǒng)（差異化元素），30年前，行李箱幾乎都是手提款（原有事物），加上靈巧輕便的滾輪（差異化元素）之后，四輪行李箱（新生事物）立刻取代了全世界所有的手提箱...
所有的創(chuàng)新，幾乎都是在原有事物的基礎(chǔ)上，才產(chǎn)生的新發(fā)明，所以，如果不對(duì)原先的事物進(jìn)行深度的了解和學(xué)習(xí)，創(chuàng)新也就無從談起。在這個(gè)學(xué)習(xí)的過程中，自然會(huì)有很多“抄作業(yè)”的行為發(fā)生，
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華為早年在學(xué)習(xí)歐美企業(yè)管理模式的過程中，遵循了一條名為變革曲線的學(xué)習(xí)規(guī)律，即從“僵化”到“固化”，從“固化”再到“優(yōu)化”，員工們最初接觸到這些全世界最頂級(jí)的管理理念時(shí)，作為國內(nèi)本土公司，無論是思維層面，還是文化層面，有很長一段時(shí)間都感到不適應(yīng)，
但歷史早已證明，這套管理體系對(duì)于當(dāng)下的環(huán)境是行之有效的，所以華為不惜花費(fèi)重金，也要將這套體系先原封不動(dòng)地“抄”下來，這便是“僵化”到“固化”的過程，
這套體系在全公司沉淀了數(shù)年之后（任正非稱其為松土松土再松土），華為終于創(chuàng)造出了一全新打法（從“固化”到“優(yōu)化”），就是原有西學(xué)管理模式下（B）賦能(+)以東方的文化和特色（C），最終從零到一，從一到千億，成就出中國乃至全球范圍的頂級(jí)科技公司（A）。
2020重重困境之下，華為作為一家土生土長的中國企業(yè)，以400億美元出售旗下的榮耀業(yè)務(wù)，用來保障后續(xù)生存的現(xiàn)金流需求，一直以來，中國的企業(yè)在技術(shù)上、管理上，都常年落后于西方的公司，而華為通過7年時(shí)間，孵化出一家如此高價(jià)值的公司，在中國管理歷史上可謂是劃時(shí)代的一步。
這意味著中國的企業(yè)運(yùn)作，從原先的蹣跚學(xué)步、先進(jìn)技術(shù)都從國外引進(jìn)的被動(dòng)狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在能依靠自己的力量，創(chuàng)造出價(jià)值千億的本土國際化品牌，星星之火，可以燎原，我們完全可以相信，未來會(huì)有越來越多的本土公司，能夠像華為一樣具備世界級(jí)的技術(shù)與管理能力，孵化出一個(gè)又一個(gè)的國產(chǎn)“榮耀”。
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