隨著越來越多的企業(yè)認(rèn)識到單純依靠外購關(guān)鍵元器件以及技術(shù)不是那么保險的時候，自研能力在企業(yè)管理層愈發(fā)顯得重要和緊迫，加上華為這些年、特別被一系列打壓后，仍然能夠在卓越的戰(zhàn)略前瞻性推動下、憑借強大的市場和研發(fā)能力，在市場以及科技上不斷取得巨大的成功，IPD作為華為修煉內(nèi)功的強大利器，一時間企業(yè)競相引入IPD體系，希冀憑借IPD的導(dǎo)入帶來企業(yè)內(nèi)部研發(fā)能力的飛躍式提升。應(yīng)該說中美貿(mào)易戰(zhàn)以來，這個趨勢一直是有增無減。但是國內(nèi)企業(yè)在IPD導(dǎo)入方面，真正領(lǐng)悟IPD精髓、企業(yè)真正脫胎換骨的并不是太多。
企業(yè)在推行IPD體系之后到底運作是怎樣的？成功的企業(yè)具有很大的相似性，不成功的企業(yè)現(xiàn)象各異，但從整體運作來看，基本可以歸于以下三種情況：
第一種是迷信華為，整體照搬，內(nèi)化不足。
這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)是常見的，無論是內(nèi)部專家還是部分外部咨詢師以及咨詢機構(gòu)為了降低導(dǎo)入工作強度和難度，會過度強調(diào)華為IPD體系的優(yōu)越性和系統(tǒng)性，加上很多推行人員對華為IPD推行的公司及業(yè)務(wù)背景不熟悉，所以會一刀切的要求企業(yè)全盤接受華為的IPD體系，在遇到阻力的時候會直接套用華為當(dāng)年的“先僵化、后優(yōu)化、再固化“的邏輯，要求必須削足適履的推行，哪怕企業(yè)的人員和能力完全不能支撐。應(yīng)該說華為在99年國內(nèi)第一家導(dǎo)入IPD的時候，當(dāng)時的華為背景、干部認(rèn)知和能力是適合這么說的，但是當(dāng)IPD在華為已經(jīng)推行了這么多年，特別是在不同業(yè)務(wù)單元做了不同的適配，可以說華為對IPD已經(jīng)有了充分的認(rèn)識和進(jìn)行了極致的本地化，此時再去照搬華為最開始的九字推行經(jīng)驗已經(jīng)不再合適，這也導(dǎo)致了中基層思想上對IPD的極度不認(rèn)同和執(zhí)行上對IPD流程的敷衍了事。
第二種是一知半解，丟了精髓，過度本地化。
極度的迷信也會有極度的本地化。其實從根源上來看，一是基于對華為IPD體系推行的背景以及由來缺乏了解，特別是華為匹配的組織、績效情況是不了解的，二是基于對企業(yè)內(nèi)部推行IPD面臨阻力的退縮，IPD推行除了極少數(shù)職能部門外，基本是一個全公司的共同行為，所有人不僅要面臨的行為的改變，更多的是要面臨觀念以及匹配的績效、文化觀念的改變，特別是高層人員的改變，在巨大的內(nèi)部阻力和部分高層壓力的情況下，很多企業(yè)在實際推行過程中，會大幅摒棄華為IPD的精髓，更多是基于企業(yè)現(xiàn)狀，小幅的進(jìn)行調(diào)整。所以說其實企業(yè)推行的IPD體系并不是真正意義上的IPD。當(dāng)然了，也不排除部分推行人員對IPD的一知半解從而進(jìn)行大幅不恰當(dāng)?shù)谋镜鼗?/P>
第三種是似是而非、形似而神不似。
第三種情況應(yīng)該說是最普遍的，也是筆者在企業(yè)咨詢的時候遇到最多的。很多企業(yè)在推行IPD的時候，從組織、流程、績效等方面來看，從形式上來看存在很大的相通性。例如該有的組織設(shè)置都有，例如項目管理部、系統(tǒng)部等，包括流程從表現(xiàn)來看活動與華為的體系也是差不多的。筆者在很多企業(yè)二次推行IPD時就發(fā)現(xiàn)這種非常普遍，例如項目管理部，無論是責(zé)任還是權(quán)力以及能力都不是真正意義上的PDT經(jīng)理，系統(tǒng)部變成了解決方案部，例如流程，該有的流程活動也都有，但是在深入了解流程操作層面的內(nèi)容時，就發(fā)現(xiàn)整體式似是而非、形似而神不似，活動是IPD那個名，但操作是企業(yè)原來的那個執(zhí)行，所以筆者在與中基層溝通時，大家普遍的反饋是實際運作沒有與以前變化不大，特別是研發(fā)，從組織和運作模式上沒有發(fā)生太大的變化，唯一的變化是有了跨部門團(tuán)隊的概念，但實際執(zhí)行上跨部門團(tuán)隊運作其實很一般，沒有有效運作起來。
國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入IPD無外乎三種方式：一是引入華為流程或者業(yè)務(wù)專家入職企業(yè)推行；二是引入外部咨詢專家進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)；三是引入外部專業(yè)咨詢機構(gòu)，通過大規(guī)模的IPD咨詢導(dǎo)入IPD。從三種模式來看，第一種方式推行的難度是非常大的，除非企業(yè)管理層核心領(lǐng)導(dǎo)是來自于華為，第二種效果稍好于第一種，第一和第二種因為推行力度的問題，一般都只能取得局部的突破，很難從根本上取得成功。第三種整體效果優(yōu)于前兩者。但外部機構(gòu)也不是萬能的，很多外部機構(gòu)實際上缺乏經(jīng)歷過華為變革時期的業(yè)務(wù)實際操刀者，加上對整體IPD體系的不熟悉，也因為咨詢師的強勢或者弱勢，三種情況均可能出現(xiàn)。
漢捷咨詢在過去的20多年幫助中國300家企業(yè)導(dǎo)入和推行IPD，如方太、Vivo、邁瑞、公牛、埃斯頓等企業(yè)，并取得顯著的效果。漢捷咨詢致力于通過堅持不懈的在國內(nèi)企業(yè)推行IPD，幫助更多的企業(yè)通過導(dǎo)入IPD提升企業(yè)整體研發(fā)組織能力，打造更多類似華為的卓越企業(yè)！
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