如果把企業比作一輛高速行駛的汽車，那目的地就是戰略目標。
經營分析會，就是我們企業通往目的地過程中，定期看導航的那一眼。
這一眼，讓我們看清——有沒有偏離戰略主戰場？有沒有風險的苗頭？哪個板塊出現問題以及根因是什么……
在開經營分析會的過程中：
有的企業，開成“成績匯報會”，各部門亮成績邀功；
也有企業，開成“通報會”，通報情況，避重就輕，不敢暴露問題；
更有企業，開成“批斗會”，各部門相互指責，不向內找根因。
這些通病，都會導致企業經營分析會達不到想要的效果。
我們需要明確的是，經營分析會的目的只有一個：集中力量打勝戰、實現年度經營目標。
如何才能開出高效的經營分析會？這是一門學問。
一場高效的經營分析會離不開：會前三準備、會中三聚焦、會后寫兩文。
會前三準備
準備一：經營分析報告
經營分析會也被稱作一報一會：一報指經營分析報告，一會指經營分析會。
高質量經營分析會的前提之一是：會前準備好高質量的經營分析報告。
如果經營分析報告質量不高，不能將問題、風險和機會暴露出來，就無法開出高質量的經營分析會，那么會議難免開成匯報會、漫議會、沒有決議的低效低質會。
通常情況下，經營分析報告分兩類：經營主報告和業務報告。
--（1）經營主報告：年度作戰計劃的儀表盤 --
經營主報告是企業年度作戰計劃的儀表盤，站在集團或者各經營單元的最高主管視角。
主報告需清晰描繪出：我們當前在哪？離目的地還有多遠？前進路線是否清晰？是否有風險？
報告主要包括以下幾個方面：
全年預測：該經營單元今年能不能完成年度經營目標，如果不能，差多少；
暴露問題：將核心經營問題按業務單元逐層分類打開數據量化，業務部門來解答；
暴露風險：將核心經營風險按業務單元逐層分類打開數據量化，業務部門來解答；
暴露機會：將外部關鍵市場機會打開分析。
--（2）業務報告：各業務的作戰計劃 --
如果說經營主報告是主作戰計劃，同時提出問題、出考題。
那業務報告就是業務作戰計劃、做命題作文，即有問題的把問題分析透、有機會的把機會分析透。
一份高質量的業務報告 ，主要包含幾個方面：
全年預測：該業務單元今年能不能完成年度經營目標，如果不能，差多少；
差距分析：分析實際業績與預算目標之間的差距，按照產品、渠道、區域、終端或客戶類型等維度一一打開，并找到差距根因，再談改善行動；
5個一致性：指“機會-目標-策略-行動-資源”的一致性，其中最關鍵的是機會；
需討論決策事項：業務報告中，需要討論和決策的事項單獨成頁，與會人員討論并形成決議。
準備二：核心議題
議題由主報告暴露的問題/風險/機會/得出，圍繞問題解決和機會展開。
經營分析會的三個核心議題：
第一個議題：上一場仗打贏了嗎？如果打贏了，有什么東西可以提煉出來，變成流程，變成制度？
第二個議題：如果某些維度的目標未達成，把根因找出來。
第三個議題：下一仗的目標、行動及需要的炮火是什么？
準備三：精選參會人員
議題決定了哪些人來參加會議，參會人員要么過來做報告、要么過來討論問題做決策。而且只需要在指定時間參加指定議題，減少陪會。
此外，跨部門協同的問題、風險、目標、行動等，都在會前討論并互鎖。
會中三聚焦
有事說事、無事退朝，講究真槍實彈地發現問題、解決問題，不會在無關緊要的事情上浪費時間。
比如，如果有人在經營分析會上“匯報成績”超過3句，便會被“群起而攻之”，因為做得好的人已經在獎金包、長期激勵中給了相應的獎勵，不需要在經營分析會上做重復的工作。
另外，只要是能會前解決的議題基本上不上會，上會的一定是需要公司層面核心班子需要討論的議題。
會中有三聚焦：聚焦目標、聚焦問題、聚焦機會
一、聚焦目標
經營分析會談的目標只有一個，那就是——年度經營目標。
對照目標談結果，對照目標談差距，對照目標談行動。
二、聚焦問題
在聚焦問題過程中，企業要避免：
歸因于外，認為出現問題都是外部環境的原因、是不可控的因素，是上司的問題、是兄弟部門的問題等等，避而不談自己的原因。
蜻蜓點水，只羅列一些淺層次、表象的原因，沒有找真正的根因。
隔靴搔癢，問題、原因找到了，也有一些辦法，但是改善行動只是為了開會中敷衍過關，或者解決表面問題或點狀問題，難以形成標準化、制度化。
而真正的聚焦問題是分析差距，并找到解決之道，并將其變成標準，變成制度。
該怎么做呢？
首先，打開分類，數據量化。
打開分類主要按三個維度打開，一是按業務；二是按產品，包括產品線、子產品甚至產品的型號；三是按客戶，包括行業、區域、經銷商、消費群、消費者等。
數據量化的關鍵點是：只做“數學題”，不做“語文題”。
意思就是，對各種差距的分析要有基于數據。比如，預算毛利率是30%，實際是28%，為什么少了兩個點？
是原材料價格上漲、還是制造費用增加，或是交付周期過長，或是新產品質量損失……
如果是做“語文題”，就像會議紀要和通報一樣，整段整段地分析原因，難以描述根因是什么。
只有用做“數學題”的形式，以數字打開圖形，不斷地往下鉆取，一層層打開分類，才能找到真正的根因。
其次，打開分類，數據量化后，還要解剖麻雀，歸因于內。
“解剖麻雀”要求我們在差距分析中深入實際，認真進行調查研究，通過對個別地方、個別單位、個別典型的科學剖析，求得對普遍情況的真正了解，和對一般規律的正確認識。
例如，一家服裝企業事業部，用4個標簽把1000多個店鋪分成不同的類型，然后研究每個類型top的店鋪，和倒數的店鋪之間的店效和區別在哪里。
這么做就是在解剖麻雀，因為只有解剖好麻雀，才能找到增長的機會和路徑。
最后，制定標準化流程。當這些問題都解決之后，我們要能夠復制，能推廣，成為標準化流程。
三、聚焦機會
聚焦問題能幫我們改善經營情況，但真正幫助我們實現年度經營目標的是機會。
經營分析，最重要的是找到支撐我們實現年度經營目標的機會清單，然后討論我們的策略、行動及資源。
所以，經營分析會最重要的就是談機會。
談機會才能牽引組織面向客戶、創造客戶、獲取訂單。
而機會存在于公司外部、在市場、在客戶界面，我們談機會，就是鼓勵所有部門、所有的員工面向市場找機會。
包括說，外部市場有什么變化，哪些機會消失了，哪些新機會出現了，哪些經營單元有機會等等。
舉個例子，2019年，由于某個供應商斷供，導致華為海外某些區域的業績出現斷崖式下滑。
這時候，華為手機業務的海外營銷人才和資源，僅用兩周時間調整后，就開始進軍中國的縣級和鄉鎮市場。
為什么出現在這里？因為華為之前渠道布局未下沉到縣級和鄉鎮市場，這里有機會。
最后的結果是，華為消費者業務同比增長34%，手機業務在中國區域的市場份額做到43%。
會后出兩文
會后出兩文：一文是正式的會議紀要，一文是問題跟蹤表。這“兩文”要把會中的結論，以正式的形式發布，并且進行跟進，保障會議的閉環。
其中，經營分析會的會議紀要，要清晰記錄會議過程中的情況，尤其對在會議中涉及下一階段要去解決的事項，要有記錄與安排，包括完成時間、責任部門、責任人員等等�？梢钥紤]建立重點工作表，以表格的形式下發或作為附件下發。
會后不能短時間安排到位的（因為會議紀要需要在1-2天內即時下發），需要在會議紀要中說明，并盡快召開專題會或要求相關部門另行出臺相關的方案與措施。
另外，為了確保會上的決議有效執行，有以下幾個方法：
通過記分牌，綜合管理決議執行的進度；
下個月經營分析會，先談論上個月的會議決議的執行情況和結果；
用組織和流程運作，設立專門的質量運營部門，跟進這些重要會議的各項決議，跟蹤關鍵任務的落實結果。
最后，經營分析會要有閉環的機制保障。
要想在思想上和態度上重視經營結果，就需要有機制的保障。如果經營結果好壞都一個樣，大家就不會重視經營結果。
所以，經營結果好壞要進行KPI考核，考核結果有獎懲、有激勵。
經營與激勵閉環起來，大家才會重視經營結果，管好經營過程。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Florla；編輯/ Jeff，Criss
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