隨著中國經濟的發展，產業也進入存量競爭的淘汰賽，更接近戰爭的你死我活的殘酷本質。越來越多的企業會發現“跑馬圈地”式的管理方法不好用了。
一方面新的市場機會越來越少，必須“慢”下來，苦煉內功；另外一方面，人力資源的供應短缺，95后、00后們，越來越有個性，也越來越不好管。
那怎樣才能為企業建立起合格的“人才梯隊”呢？軍隊中的“參謀系統”或可以參考。
抗戰之前，曾經先后有過兩所有名的軍校，一個是保定陸軍軍官學校，從1912年到1923年，另一所就是名氣更強的黃埔軍校，創辦于1924年。
“黃埔生”名氣響，但實際上，早期的黃埔就是一個不太規范的速成培訓班，前幾期培訓幾個月就上戰場了，是國軍下層軍官的主要來源；而保定學校學制二年，師資大多畢業于日本士官學校，武器先進，且擇優錄取，甚至還有中小學部，畢業生的軍事素質高多了，很適合作為參謀人才，積累幾年資歷后，有望晉升為高級將領。
抗戰前的高級軍官中，總司令級的都是保定生，軍和師一級的，保定生與黃埔生的比例是三比一，可到了抗戰后期，軍和師這一級，黃埔生的數量已遠高于保定生。
為什么國軍的軍、師一級的高級將領和參謀人才減員如此嚴重呢？原因在于抗戰初期，蔣介石壓上了他全部嫡系底牌，包括德國顧問為他培訓的一萬多基層軍官，大部分都具備參謀的能力，結果大部分都犧牲了。
士兵犧牲可以短期內再征募，但參謀人員需要一兩年的時間培養的，戰爭時期，哪里有時間培訓？這造成了國軍的參謀人才長期在中層斷檔。
基層軍官憑軍功被快速提拔，這在古代沒有問題，因為古代戰爭指揮比較粗糙，更依賴于戰場上的應變能力。但在現在戰爭中，高級軍官在指揮中，非常依賴參謀長“戰略轉化為戰術”的能力。
結果是高級軍官，強于實戰經驗，弱于軍事理論素養，抗戰后期，能認識字的就是參謀長了，很多高級軍官身邊都找不到一個能看得懂地圖的人，普遍存在瞎指揮的問題。
而戰術的精細化都是要落在地圖上的，比如說命令是穿插切割，結果你到地圖上一看，兩個目標之間隔了一個大山，只能繞過去，這就需要參謀長根據具體的地形，把這些策略落實下去。
所以，參謀系統除了作戰之外，還承擔了“人才梯隊”的作用，可以說，從中下級軍官成長為一個高級指揮官，參謀長或參謀干事是一個從決策到執行的很好的過渡，既要擅長戰術安排，又能直接接觸高層的戰略決策過程。
相比而言，八路軍這邊，軍官減員現象并不嚴重，還大大發展了參謀系統，我們開國的十大元帥中，當過參謀長的就有四位。
參謀系統“人才梯隊”與現代企業的關系
那么，參謀系統“人才梯隊”的作用，跟現代企業管理有什么關系呢？
美國學者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的一個結論，他認為企業或各種組織，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔 ，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位，即彼得定理。
對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。這與軍隊參謀系統失調導致“人才梯隊”出現問題是一樣的。
當然，這并不是讓基層員工直接做決策，而是承擔一些“任務分解”的工作。
所謂“任務分解”是把上一層的戰略分解為一個個可執行的任務，但不能丟失戰略信息。
工作任務的每一層下達，都涉及“任務分解”。舉一個上一篇中提到的例子，“分銷渠道向四五線城市下沉”，這是一個戰略大方向，第一層分解到營銷部門后，就變成一系列任務，其中有一條“尋找新的適合低線城市的經銷商”。
再往下分解：建立合理的經銷商招商標準、招商流程；再往下分解：經銷商的人員招聘、培訓計劃，協調要求，管理模式，考核標準，等等。戰略與執行的脫節，后果很嚴重。
《三國演義》里，諸葛亮常常隱藏自己的戰略意圖，像參謀長一樣布置具體的戰術任務，但，事實上，在真實的戰爭中，如果戰略意圖被隱藏的話，那么下屬各軍隊之間就完全無法配合。
之所以大家不覺得諸葛亮的做法有問題，是因為我們下意識地認為，下層士兵與軍官要勇敢，別管什么戰術戰略，只管往前沖為國捐軀，就大概率能打贏仗。
可問題在于，如果下層軍官長期不能接觸高層的戰略意圖，你就永遠無法找到那個可以當將軍的小兵。
很多人可能想問：這種能力是怎么來的呢？
過去在軍隊中，參謀不是一個人，而是一個軍令系統，實行垂直管理，也就是連隊以下的參謀干事都受參謀部節制，這樣的設置，主觀上可以保證高層的戰略意圖，能夠在基層得到執行，客觀上培養了基層參謀人員的戰略意識。
很多人可能要問，既然你把這個“參謀系統”說得那么神，可現在的企業沒有它，不是一樣出現了很多管理卓越的企業？是的，可過去可行，不代表未來同樣可行。
為什么現代企業也需要一個參謀系統
競爭格局的變化
過去的十幾年，企業管理非常強調員工的激勵，這是一種大環境下的最優選擇。過去的十幾年，是經濟高速發展創業機會不斷涌現的十幾年，也是享受人口紅利的十幾年，一方面有市場，一方面又有充足的人人力資源供應，管理的核心就是把這兩者進行匹配。
此外，在業務高速進化和人力資源高速流動中，“彼得定理”會暫時失效，因為職位的空缺大量外部招聘，面試考核的重點就變成“是否符合職位要求”，而不會被“現在的工作很稱職”所影響。
最適合的制度，就是最好的制度，各種因素導致過去的企業管理不需要“參謀”。
但是，隨著中國經濟的發展，產業也進入存量競爭的淘汰賽，更接近戰爭的你死我活的殘酷本質。越來越多的企業會發現“跑馬圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市場機會越來越少，必須“慢”下來，苦煉內功；另外一方面，人力資源的供應短缺，95后、00后們，越來越有個性，也越來越不好管。
我們過去強調公司文化，強調員工激勵，實際上是在做管理簡化，如果鞋子不合腳，就找更適合的鞋子，所以一家公司的員工就像一個人所有的鞋子，都是一個尺碼。但現在，鞋子就那些，大部分都不合腳，而且拒絕“改變”，你怎么辦？
套用戰爭術語，以前是用最精銳的部隊，以最快的速度搶占無人高地；而現在是殘酷的陣地戰，大部分士兵一心想著別白白送死。這種競爭格局的變化，帶來的是管理理念的變化。
有管理彈性的企業
把尋找潛力員工的要求“制度化”，可能只是未來管理變革的一個小片斷。
管理大師德魯克成名的美國的五十年代，跟現在的中國非常相似，市場機會多，又有嬰兒潮帶來的充足的人力資源，所以他的管理體系當中，人是占據主導地位的，需要激勵，需要企業文化去給大家統一思想。
而到了今天，達里奧寫《原則》的時代，管理變成了工程學，變成幾百條原則，完全是以制度為本，認為員工不需要激勵，應該自己找到自己做人做事的原則。
所以，與其苦苦追問“如何讓95后、00后服從996”，不如想一想更現實的問題，如何讓管理適應他們的個性。
在上半篇中，我講到參謀在軍隊起源的原因：讓聰明而懶惰的人、聰明而勤勞的人、笨而勤勞的人，各司其責。
有些好士兵永遠成不了將軍，有些不合格的士兵，反而是個“帥才”，想要適應人的多樣性，我們就需要有類似“參謀系統”這樣更復雜更有彈性的管理制度去適應變化。
過去，能夠找到一群同樣優秀的人，奔著同一個目標，就是一家優秀的公司。但未來，能夠讓一群人生訴求不一，水平各有高低，能力結構迥異的人，在一個彈性極強的管理制度下，共同實現企業的目標，才能成為一家活下去的公司。
來源：人神共奮微信公眾號；作者：人神共奮，財經專欄作家，虎嗅網2019年度十佳作者
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