繼BAT之后的中國第四大互聯網公司——字節跳動，目前估值已達1000億美元，預計2020年的營收為2000億元。
短短8年，這家企業已成為互聯網行業的另一風向標……
對于它的戰略成功，我們已經無法復制，但我們仍然可以挖掘它在執行戰略過程中的方法和增長邏輯。
企業人才戰略一：提高人才密度
企業發展總是缺少人才怎么辦？HP 公司創始人大衛帕卡德曾深刻講道：如果公司的收入增長速度持續快于人才的補給速度，將不能建立起一個卓越的公司�！叭瞬�招聘滯后，組織活力不夠，企業發展的方向盤將很難抓穩，業績越是增長，前行越是艱難，很可能錯失蓬勃發展的良機。
對此，字節跳動CEO張一鳴為企業推薦了兩種方法
重倉人才
現代企業不僅僅要著眼于現在，還要展望未來。未來，企業可能會面對各種動蕩變化和未知。人才不足的企業好似被綁住了手腳，施展不開發展的步伐。
美國企業領導力委員會有一項人才研究指出，在卓越績效組織中，高潛人才充足率可以達到 20%，而低績效組織中高潛人才充足率只有 2%。高潛人才充足率達到 20%的企業，其經營績效比整體平均水平高 14%。高潛人才充足率高的企業，在未來能進入到整個行業前 25 分位的概率要比其他組織高出 17 倍。
企業的人才數量，直接影響企業在行業中的地位，重倉人才，就是為未來養兵。沒有足夠的兵，就很難去細分管理，多個職位一人兼，最后的結果是責權不明晰，員工幽怨，各個事業部考核難，人才外流。
招聘專業的頂級人才
現代社會是一個飛速發展的高科技社會，在這樣的形勢下，企業能不能長久發展，主要看它的人才質量。這也是很多企業為什么灑重金招聘人才的原因。
華為“天才少年”項目就是出于這個原因。任正非曾在華為EMT（經營管理團隊）內部講話中提及，將從全世界招進20—30名“天才少年”，用頂級挑戰和頂級薪酬去吸引這些頂尖人才。因為“這些‘天才少年’就像‘泥鰍’一樣，能鉆活我們的組織，激活我們的隊伍”。
任正非在接受采訪時說，華為至少有700名數學家，800多名物理學家，120多名化學家，6000多名專注于基礎研究的專家，以及超過6萬名工程師。
華為為什么要儲備這么多的頂級人才？因為，想要打贏市場競爭戰，需要大量人才。技術創新、商業創新是推動企業發展的核心動力，要創新就必須要有世界頂尖人才充分揮發才智的組織土壤，華為采用頂級的挑戰和頂級的薪酬去吸引頂尖人才，是為了應不時之需。
目前，華為因為美國的打壓處于非常時期，內部處于戰時狀態，頂級人才戰略為它們的發展爭取了時間。
企業人才戰略二：和優秀的人并肩作戰
大家都知道人才對于企業的重要意義，但遺憾的是，大部分CEO們都是人才管理的門外漢。他們在挑人時，往往選擇服從自己的，而不是選擇那些更優秀的人才。企業間流傳著一句話：“一流的企業用二流人才，在三流市場，賣標準�！�
為什么大多數公司的規模越來越大，員工的創新性卻越來越��？這是因為規范性戰勝了靈活性。大企業都會經歷發展擴大期，標準化的部門流程，標準化的作業方式，封固住了員工的創新思維。為了避免出錯，員工不會去做突破和改進。
這也是養成聽話員工的一種方式，優秀人才或偏好創新和自由度的員工會自動離開，高績效員工將大幅下降，人才的創新水平會被拉到一個區位，企業原有活力消失，逐漸陷入流程僵化的窘境。這時復雜度高的難題將沒有辦法得到高效解決。
怎么才能改變這一現象呢？ 奈飛公司支的招是：把制度和流程極簡化，通過吸引更多高效能員工，讓更多高效能員工去抑制公司規模擴大帶來的混亂。總結為一句話就是，“和優秀的人并肩戰，做有挑戰的事�！�
一個高績效者往往比兩個能勝任員工創造的價值更多，而花費則更少。字節跳動能夠保持8年的高速增長，與這種人才策略有很大關系。字節跳動CEO張一鳴在招聘人才上花了很多精力，對人才有自己獨到見解，他認為優秀人才的自驅力都很強，但是要留住他們，得了解他們的工作訴求。
對于優秀人才，什么會讓他們開心呢？首先，基于卓越的貢獻，有豐厚的回報；其次，有能產生卓越貢獻的環境和空間；第三，一群志同道合的人；第四；有邊界且有包容度的理念生活。第四，可以讓人心情愉快的工作，而不是束手束腳。
企業人才戰略三：挑選合適的人才
很多 CEO對人才招聘業務并不慎重其事，他們在人才管理上投入的時間非常少，有些CEO 們埋頭于具體業務，希望 HR 部門能夠代替自己處理好“人”的問題，這是一個非常大的誤區。
這樣做的后果是，可能將不合適的人才安排到重要崗位，給公司造成損失。企業在發展的過程中，可能有很優秀的戰略選擇，但是因為人沒有選對，就是說不通，理解不了，執行不下去。就像任正非所說：“在高度發達的信息社會里，低文化素質就像一條鏈，拖住了整個經濟的發展�！�
那么企業到底要招聘什么樣的員工呢？是不是一味的頂尖就行？并不是。
馬云曾說過這樣一句話：平凡的人做非凡的事情，阿里不追求精英文化。早期的阿里巴巴，并沒有招聘清華的工程師。阿里最優秀的工程師，基本上都畢業于華中科技大學、武漢郵電這種非最頂級的學校。
阿里招人有一條原則，只招正確的人。他們認為，市場上不存在“最優秀的人”，優秀的人都是經過公司培養的。如果你招來的人非常優秀，但他不適合你，那就好比把波音747引擎安裝在拖拉機上一樣。
這種選人原則的好處是，招來的人有翻身做主人的感覺，所以工作特別賣力，忠誠度很高，員工流失率低。
同樣，字節跳動在選擇人才時，也不過分看重履歷。
字節跳動（中國）CEO張楠在抖音之前，沒聽說有什么大平臺的光環；字節跳動人力老大華巍，上一家的履歷是鳳凰網做投資的。張利東之前在京華時報，從一個傳統媒體人，到成為以算法為核心競爭力的企業做董事長。
那么這些人是怎么成長為企業高管的呢？是企業賦能的結果。他們在和公司共同發展的過程中，不斷地提高了自己，被挖掘出了潛能。
那么張一鳴選拔高級人才時，看重什么呢？
他認為人才身上的一些基本素質非常重要。越是高級人才，越是影響力大的人才越要看一些基本素質。如，是否理性，邏輯能力是否強，修養怎樣，有沒有企圖心，自我控制力怎樣等等。但凡滿足這些基本素質的人，才干都不會太差。
來源：喬諾商學院編輯團隊編整
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