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如何消化大量的庫存產品？ |
信息發布：企業培訓網 發布時間：2011-1-4 10:29:29 |
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如何消化大量的庫存產品？ -----大量庫存產生原因分析（上） 網友王總來信息咨詢：“本公司由于各種各樣的原因，造成大量產品的庫存積壓，應該如何消化大批量的庫存產品？”謝錫宙的回復如下： 要解決問題，必須要了解問題產生的根源，才有可能對癥下藥并盡可能達到藥到病除的目的。本著實事求是的原則及科學的方法論，從以下三方面著手進行分析： 一、宏觀經濟層面： 1、在改革開放之前中國由于受到以美國為首的西方國家的經濟、科學、技術的封鎖，使我們總體的生產力極端落后，造成“求大于供”的市場消費格局。很多正當壯年的企業老總切身體會那個缺吃少穿、非常貧窮落后的時代，會在他們的內心深處烙上深深的烙印。對他們的消費觀念產生揮之不去的深刻影響。 2、 改革開放至九十年代末這一時期，國內的產銷情況仍然處于基本平衡的狀態。在近二十年的改革開放仍然是生產及產品做為主體，并沒有真正進入完全市場化的競爭時代，所以，在這樣的時代背景中，很多老總的認識是：只要“開足馬力，盡力生產就可，只有生產不出的產品，沒有賣不出去的產品。”甚至說“在中國除了人，什么都稀缺”這樣的市場觀念。這種思維方式就為以后庫存大量積壓埋下伏筆。 3、中國加入世界貿易組織后，全球經濟一體化。中國企業挾資源（含人力資源）、政策、低成本的優勢，中國的廉價產品就如“海嘯般”席卷全球。進一步加深了很多老總固有的認識，企業不需要戰略與品牌，也不需要外貿與內銷的平衡、更不需要企業內部各環節的平衡、只要全力以赴做好代加工即可，既減輕企業內部管理的難度，降低企業的成本、又可以盡可能最低限度規避風險，何樂而不為呢？但他們忘記了世上所有美好的東西都是短暫的。就是因為其短暫才變得美好，如時刻存在、那是常態不值得回味。 4、“美國的次貸危機，引發的全球金融風暴”，使中國歷經三十年改革開放而培育的超強生產能力無法消化，再加上中國的經濟結構是外向出口型，過度依賴外貿對中國經濟的刺激，尤其是美國的外貿訂單，美國經濟的“崩潰”，購買力的急速下降，使我們出現嚴重的產能過剩，大量產品被積壓在倉庫就成為必然的歸宿。 5、在國內，由于處在經濟的高速發展期，發展機會多、投資回報率高、所以大家對開公司、辦實業趨之若鶩，而對消費卻不“感冒”。還有政府的很多政策跟不上時代發展的步調，如住房、教育、醫療等方面的消費讓很多普通老百姓擔當不了，對其它消費就會“量入為出”，就會出現“有錢人”要投資，不愿消費；“無錢人”不敢消費也無條件消費的怪現象。在這雙重作用下致使國內消費水平極為低下，無法推動“投資、出口、消費”這三架馬車的良性循環。在國際與國內消費萎縮的雙重不利因素影響下，大量庫存積壓是不可避免的選擇。 二、中觀行業層面： 1、 企業主的經營哲學：由于中國的企業對新的市場環境變化方面只重視市場與發展機會等外部因素，而忽略企業的內部管理及相關職能的平衡。如果用木桶理論進行界定的話，就是只有一塊長板，其它都是短板。尤其是中小型企業尤甚。通過上面宏觀經濟的分析，中國特定的市場環境使我們成長起來的企業家的基因中只重視產品本身，而輕視企業的戰略與品牌的系統性建設。（尤其是中小型民營企業主，掛在嘴邊的就是生存第一，其它均是次要的，我們是“野生動物”，政府與社會又不管我們的死活等等）。奉行了這些非常務實經營哲學思想后，要其制訂企業長期發展的戰略與品牌策略顯得很蒼白。更何況他也缺乏這樣的經驗與能力，加上中國特定的市場經濟環境，能夠成長起來的企業主是非常自信的，表現在很多時候其只相信自己的“英明決策”而不相信其它人。客觀原因能夠幫助企業做好戰略及品牌規劃的既有理論基礎又有實踐經驗的策劃咨詢公司實在太少。在這樣主觀及客觀原因中，企業的戰略及品牌系統性建設只能是“海市蜃樓”與“空中樓閣”了。 2、 行業之間的競爭；由于企業主的長期戰略與品牌觀念都不強，在競爭的時候往往聚集在兩方面：一是在產品的差異化上（部分較為精明的企業主為了避免過于直接的價格競爭，從產品研發環節入手，盡力維系“人無我有，人有我新”的經營思想；二是沒有研發技術及能力的企業只能從成本著手，通過加強成本管理、將成本盡最大的能力降到盡可能低的程度，以低成本及規模化經營達成低價格競爭的目的。在這種縮減開支費用的思想指導下，什么戰略？品牌？研發？市場？銷售等“燒錢”部門能減即減，廣告費用更是不用說了。在這樣的情形下，原來靠外貿與內銷兩條腿走路，還算平衡穩健發展的企業逐漸被綁在外貿的“戰車”上，就“吊死”在外銷這一棵樹上了。（金融風暴，東莞及深圳很多倒閉的企業絕大多數屬于這一類型）。 3、 客戶渠道維護與管理：由于企業沒有長期發展戰略及知識產權品牌的保護，基本上都是OEM產品，品牌與渠道全部掌握在客戶的手上，只是賺取客戶微薄的加工費。從博弈的角度來說根本就不存在討價還價的空間。作個比喻就像是站在街邊等活干的民工，民工有什么博弈資本？既然是這樣的身份地位，那么與客戶的合作基礎僅僅只是靠客戶高尚的道德品質來維系，這無疑是非常危險的。但話說回來，在商言商、商人是以利字當頭，有這么大的利益空間為什么不加以操作與運用呢？討價還價與不斷壓價就成為必然。甚至搬出與其它的競爭對手合作的方式達成其壓價的目的。尤其是大客戶經常用這一手法，企業面臨這種陣式經常“騎虎難下”，最終被逼迫就范。從而企業的利潤就會下滑，甚至會出現“入不敷出”情況的發生，企業就步入惡性循環，掉入萬劫不復之中。 4、 供應商維護與管理：在供應鏈環節的博弈中，客戶端處于強勢的有利位置，終端向流通批發商施加壓力、批發商向廠家施加壓力、廠家向供應商施加壓力轉嫁成本增加利潤減少的損失是合作的必然趨勢。面對這樣的市場環境如何保持供應商有合理的利潤，保證企業合理的利潤及客戶在市場競爭中較優的競爭力是企業必須要平衡的重大問題。只有平衡好這三者之間的利益平衡，企業才有可能得到穩健長期的發展機會。 比如，如果對供應商壓榨太嚴重，在沒有利潤可圖的情況下，供應商只有兩條路，一是放棄與企業合作的機會；二是以次充好，偷工減料、嚴重影響產品的質量問題。其實供應商、廠家、客戶是利益鏈中共同體，“一損俱損、一榮俱榮”。如去年發生佛山某大型玩具企業由于供應商提供的材質不符合美國的行業標準，退回幾億元的玩具并要求企業賠償，最后導致老板自殺與企業倒閉。這種血淋淋的教訓說明，對供應商的管理除了嚴格按國際、國家、行業、企業的標準進行管理外，還應讓其有生存與發展的空間。（豐田汽車公司為了供應商的生存與發展還經常對供應商的企業進行咨詢、培訓、輔導讓其能夠與自己匹配并一起成長）。 5、 潛在的競爭對手：企業為了規避風險，應對同行潛在的對手進行研究，加以防范。分為兩個維度，一是國際方面（尤其是外向型企業）通過國際行業展覽會，國際網站、行業雜志、客戶信息反饋與調查、國際新聞了解相關的資訊。比如，哪些國家與地區會增加開放與招商引資的力度？哪些國家或地區以更加優厚的政策及有可能更低的成本取替我們目前的優勢（如前幾年的越南）。應該運用什么方式對我們現有及潛在的競爭對手進行有效的區隔。 另一方面主要是對國內國家政策，地區發展戰略規劃、國內新聞、國內行業展覽會、行業網站、行業雜志、客戶信息反饋與調查等方式對行業內的主要競爭對手進行充分的研究，找到潛在主要的競爭對手，制訂出相應的策略加以防范及規避風險，并盡可能地各個擊破，使企業爭得主動權并處于有利地位。 6、 代替品：由于目前的科學技術發展形勢日新月異，技術的更新換代加速、產品的生命周期縮短、行業之間的邊界逐漸模糊、企業之間的競爭體現出全方位競爭的格局、企業遇到前所未有的競爭壓力。要改變這種頹勢，就要多了解國家的宏觀政策、行業的發展趨勢、市場的需求、相關聯或相近企業產品的互補與可代替性、競爭對手產品研發情況的調研與分析，加以把握產品研發的趨勢。 以“高效、環保、節能、創新、便利”作為企業新產品研發的指導思想。對已研制成功的產品通過知識產權的保護，申請專利、提高技術門坎，對競爭對手進行區隔。對目前研制項目盡量與高等院校與高科技單位合作，想方設法提高科技含量、用科技進行有效區隔。將來的研發應走創新與高端的路線，盡力在金字塔塔尖上“行走”，避免跌入“谷底”。技術是最大的生產力。而且具有革命性與顛覆精神。以前柯達膠卷“牛”得不得了，自數碼相機上市以來，就像一只“病貓”郁悶得不得了。 三、微觀企業層面： 1、市場情報與信息共享系統：市場情報收集的渠道和分析研究方法如何建立？其運行機制按什么程序操作？分析研究的成果應如何決策與應用？將這些資訊直接作為企業戰略與營銷策略、產品研發導向、才能解決開發什么樣的產品？進攻什么樣的市場？運用什么樣的進攻策略？投入什么樣的資源？需要做好何種以防預案？所有這些信息的篩選、分析與甄別、決策都需要有一個資訊中央處理樞紐。另外，還應將市場情報與企業內部信息進行共享與有效整合，才能使企業的流程更加順暢與高效，有力促進企業階段性和中長期的成長與發展。 但事實上，99%以上的中小型企業的組織架構根本就不設置戰略發展部門或市場部，情報與信息的收集不系統，大多都是靠道聽途說與非正常渠道獲取資訊，用不太科學“拍腦袋”的方式作決策。而且企業內部信息無法共享，部門接口不暢、容易使部門各自為戰、造成溝通重復、低效、日常運營漏洞百出、企業主經常在第一線救火。這種錯位使企業步入一種惡性循環狀態中，陷入泥潭難以自撥。 2、營銷管理：首先要求對市場進行研究與分析，對消費者的行為追蹤調查了解其期望與價值，以確定市場定位；其次是預測市場，創新產品和服務以滿足需求；再三品牌塑造與管理，實現價值增長和剩余最大化；四是對產品傳遞價值的定位，明確產品市場定價；五是市場效率評估，對品牌價值、客戶滿意度、渠道動態、廣告與促銷效率及利潤等進行評估；六是測量客戶價值，進行市場細分、實現真正客戶關系管理；七是信息化管理，主要是處理信息和數據的方法、營銷信息系統及組織消費者信念等的有效掌控。 其次是營銷控制，一是年度計劃控制，主要是銷售額及利潤完成情況、市場占有率、營銷費用對銷售額比率、客戶滿意度和用戶反應跟蹤；二是贏利能力控制，主要是推銷費用控制、促銷費用控制、倉儲費用等到營銷成本及銷售利潤率等；三是效率控制，主要是銷售人員效率、廣告效率、促銷效率和分銷效率等。四是戰略控制，對企業的營銷目標、政策和策略進行控制，以保證企業的可控因素與外界不斷變化的營銷環境保持和諧統一。 實際上，絕大部分企業出于節約成本或認為系統復雜不易操作等緣由加以拒絕系統化的營銷體系建設。在日常的營銷管理工作中，發現哪里短板了（其實樣樣都短板，只是短板中也有參差不齊，只能見到最短的那塊板）就補那里，最后，整個營銷系統就像是叫花子七補八補的“花蝴蝶”衣裳，看起來美麗動人，實際是中看不中用的“花拳繡腿”。 3、產品研發：由于沒有上述信息情報系統的支持，新產品的研發絕對是“形而上學”，市場上什么暢銷企業就生產什么產品。由于沒有良好的研發基礎加上急功近利思想的影響，難免粗制濫造，在短時間內趕制出來的產品只得到“形似”，與市場暢銷品有本質上的區別，銷售不暢勢在必然。甚至由于研發的周期過長，生產出的產品已過了產品的生命周期，只能讓產品靜稍稍地躲在倉庫睡大覺，“既勞民又傷財”。這一環節是造成庫存積壓的“罪魁禍首”。 4、生產環節：遵循企業信息系統化流程的原則，在確定銷售計劃的前提下，生產部門制訂主生產計劃及預防臨時應急插單計劃，以平衡生產交期及提升效率。在生產計劃部門的統一部署及調度下，安排照物料物料清單進行采購、控制采購進度、質量、數量、敦促倉儲物流部門及時輸送流通、對材料妥善保管、保證輸送管道的平衡、順暢與高效。 生產部門加強質量管理，提高材料利用率、防止廢品、提高質量；成本管理，維持目前達到較低的成本及繼續降低成本；效率管理，注意安全生產及減輕勞動強度、提升生產效率；生產過程管理，減少中途在制品、縮短日期、確保交貨期等措施。對品質異常、現場管理及突發事件的應急處理均需有預警機制，保障生產方面的精細化及準時化管理。在如此眾多的流程與環節中，只要有一個環節出錯，均有造成大量庫存積壓的可能性，不能不防與引起高度重視。 5、采購與物料管理：圍繞銷售計劃、主生產計劃、物料清單和庫存清單制訂采購計劃與預算；通過對供應商考查、評估、認證和選擇確定供應商的開發管理；嚴格對供應商的包裝、運輸、暫存檢驗和物資入庫等制訂采購物流管理流程；制訂采購績效評估體系，并加以落實，以達成對采購有效控制的目的；導入ERP（企業資源計劃），用來進行信息處理的技術支持（數據庫技術），建立采購信息化管理；制訂采購管理制度、工作標準、運作程序和作業流程，構建采購管理組織；將這些指標建立健全及完善，就能形成一個完整而高效的運作體系。如出現某個環節的缺失，都會使流程不暢及運作低效。現實上，很多企業都認為程序復雜、繁瑣，根本不屑一顧；就是制定了這些體系，在日常執行時，也會以方便與習慣成自然，不太當一回事，嚴重變形，效果可想而知。 6、庫存控制：要將各種物料（含成品）的庫存數量經常保持在適當的水平上,避免過多或過少,造成資金積壓、費用增加或供不應求、停工待料的不良現象。因而，需要制訂適當的庫存標準，并制訂庫存預警機制，允許一定范圍內的上下浮動，當高于或低于浮動的上下期限時必須加以整頓。并將這些庫存指標納入部門負責人的績效考核當中，投入公司全面而系統的內部監督體制中，確保計劃的落地生根。另外，還應細化庫存的各項指標，如庫存周轉期、產品周轉期、利息負擔率、庫存損失比率、物資盤虧損失比率等細化考核標準。但99%以上的中小型民營企業由于人才的缺失，很難做到這般的精細化管理，粗放管理才是它們的本質屬性。絕大部分只是停留在對物的管理上，只對“有形”部分進行管理，對其內在的聯系與規律不進行總結與分析研究，要做好庫存管理工作實在是難上加難。 7、 財務管理：財務方面的內容較為廣泛，只針對單體企業與庫存有關的內容進行分析。主要以內部控制制度設計、內部審計、會計信息系統化優化、財務管理流程再造等。從細的方面來說就是成本管理（尤其是庫存方面的財務控制作為重點）財務全面費用預算（尤為重要，是企業經營管理的目標及員工績效考核的標準）、價格管理（收支平衡）、現金流管理、應收款管理、ERP信息化、全面績效管理、匯率管理、稅收籌劃等等。特別是財務風險管理更為重要，要定期進行評估，并提出改良措施及建議，使企業得到盡早調理，不至于等到“病入膏育”時已回天無術。企業評價也應對各項經營指標進行定期或不定期的評估，提醒企業主盡快對疑似風險提前預防，以制定出有效的財務預警機制，保證企業健康與較快的經營環境中發展。財務的控制可以說是企業內部對庫存量控制最為有力的部門，并以市場部的信息收集、分析與決策作為一尾一頭一開一合的循環系統應負起庫存量特大的絕大部分不可推卸的責任。 8、執行力管理：上面的所有方方面面只是屬于系統與方法范疇。連上面的體系與方法都無法建立要達到目標，達成成功簡直是“天方夜談”。但有了系統與方法并不能代表成功，它只是對成功打下了良好的基礎。要成功還需要匹配卓越的企業執行力，并相互配合，相互呼應、做為缺一不可的有機結合體并良性運作起來，其才會真正成功。 從上面的分析來看，大量的庫存問題不是單一存在的，它是企業經營環節中每個環節都負有一定的責任。不能單純從一個視角去看待，需要全面、多方位與系統性地進行分析，才有可能真正找到它的病根。限于篇幅的關系，消化大量庫存產品的解決方案下期推出，并敬請關注。主要是從短期、中期、長期利益三個維度進行闡述及做出改進方案。 |
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