2022年還未過去，但無疑這是充滿諸多不確定性的一年；2023年還將有多少不確定性？我們還無法預測，但有一個點是確定性的：大部分企業將被迫卷入烈度更高的價格戰，只有成本領先的企業才有機會走出來。

2023年，喬諾的成本專家團隊有一個基本的判斷：對大部分行業和企業來講，如果說 2021年是保交付年、2022年是去庫存年，那2023年極有可能是降成本年。

2023年的降本，需要我們現在就回答3個問題：降本目標怎么設定？降本目標誰來承接？降本目標如何實現？

第一個問題：降本目標怎么設定？

在回答這個問題前，讓我們先看看設置降本目標的4個誤區。

 一、降本目標設定的4個誤區

誤區一：成本不增長就好

一些企業過去多年的降本結果不好，老板體諒團隊，并提出一個特別務實的目標：2023年成本不增長。

過去的實踐告訴我們，所有僅僅要求“成本不增長”的企業，最后成本都毫無例外地增長了。正所謂求之上得之中、求之中得之下、求之下無所得。

誤區二：挑戰一個超高目標

2023年，部分行業為了搶訂單搶份額，可能出現踩踏性出貨，于是公司提出一個激進的降本目標：為保份額和利潤，降本20%。

過去的實踐再次告訴我們，當一個目標看起來遙不可及且沒有機會或能力支撐時，大部分部門和人會直接躺平。

誤區三：降本目標內部視角

2022年實際降本3%，那公司明年的降本目標設定5%。這里的降本5%是內部視角，而降本目標既需要對準客戶，也需要對準競爭對手。

如果客戶希望我們2023年降本8%，而我們的競爭對手降本10%，我們5%的降本目標就算實現了，又有什么價值呢？

誤區四：降本目標分解到各部門

2023年公司整體降本10%，其中采購6%，研發和制造各2%，其他部門2%。降本目標加起來12%（大于整體目標10%），層層加碼保障就穩妥了嗎？

過去的實踐再次告訴我們，這種貌似明確降本責任的目標分解方式，必然導致段到段降本，如采購的降本行動很難得到產品研發和質量部門的支持、某模塊成本下降伴隨著其他模塊成本上升、產品端到端成本不降反升。

 二、設置降本目標的標桿做法

喬諾成本專家團隊結合多個標桿企業的最佳實踐，總結出設定降本目標的兩個對準及4個關鍵因素。降本必須對準產品，降本目標必須對準產品的端到端成本降低和利潤提升。在兩個對準的指導下，降本目標設定會考慮4個關鍵因素。

第一、客戶期望

如他們跟某大客戶簽訂的合同中就要求每年商務降本10%，或者客戶明年的采購降本目標就是10%，那他的降本目標則需要超過10%，否則將丟失訂單，或者犧牲利潤。

第二、競爭對手

除了客戶期望，他們還要洞察標桿或對手的降本目標及行動，如對手明年的降本目標是12%，那他的降本目標則需要超過12%，否則依然是丟失訂單，或者犧牲利潤。

第三、上游產業鏈機會和挑戰

2023年主力物料及大宗價格走勢如何？芯片價格是否持續低位運行? 上游產業鏈的機會和挑戰也將影響降本目標的設定，否則降本會成為無源之水。

第四、內部機會及能力

總出貨量及TOPN產品出貨量如何？產品研發端有多少質量、性能和測試項過設計？采購端哪些品類和物料能降單價？制造、物流、質量成本的降本機會？端到端協同能力如何？是圍繞產品集成作戰還是各自為戰？每個產品、每個模塊發掘機會并變現的能力如何?是否掌握頂級降本方法？內部的降本機會和能力，也是降本目標設置的重要考慮要素。

綜合如上四個因素后，公司各BU及下設產品經營單元，再將降本目標下發給各個產品線的PDT團隊。因為不同業務、不同產品的成熟度不一樣，降本目標切忌一刀切。

 三、喬諾成本專家團隊的3個建議

對2023年的降本目標，喬諾成本專家團隊有3個建議給到我們的客戶。

建議一：對準產品設置端到端降本目標而非物料降單價

降本必須對準產品，降本目標必須對準產品的端到端成本降低和利潤提升。要避免企業陷入各個部門都在降本且均達成目標，但企業的總成本不降反升的窘境。

建議二：打開外部視角而非閉門造車

降本目標的設定一定要同時考慮客戶、競爭及上游產業鏈，切忌只有內部視角、只跟自己比、只跟過去比；打開外部視角，看到客戶的訴求、標桿對手的做法，會讓團隊變得謙虛、也能讓團隊看到降本機會及實現路徑。過去的經驗告訴我們只有內部視角的降本目標，會把團隊導向錯誤的方向。

建議三：用先進的思想和戰法武裝團隊而非僅僅是目標牽引

部分企業認為降本工作年年干、不復雜，設個目標就開干。其實跟目標一樣重要的是：端到端協同的理念、成本是設計出來的認知、識別過設計的方法、采購降單價的策略及方法……..

只有團隊統一了降本思想、語言和方法論，端到端協同并集成作戰才能達成降本目標。故能力與目標同樣重要，在給目標的同時，也要給能力給方法，當然還要給動力。

第二個問題：降本目標誰來承接？

 一、降本目標承接的3個誤區

降本目標定出來后，誰來承接呢？三個典型誤區如下：

場景一：采購或供應鏈的一把手承接降本目標

大部分企業都是采購或供應鏈的一把手承接降本目標，這么做短期的確能降低一些成本，但這種持續壓制供應商單價、或更換低價供應商的降本方式，一定會導致交付問題、質量問題、新產品開發進度受影響等諸多問題。

誠然，采購是降本主力軍，需要整合上游產業鏈的資源將內部的降本機會變現；但采購不能成為降本孤軍。過去的成本實踐告訴我們，降本與出貨量直接相關，降本需要端到端協同、成本是設計出來的，所以降本需要產品研發、設計、制造、質量、物流、計劃、財務甚至營銷等領域部門的共同參與。

由此問題來了，采購或供應鏈的一把手能推動產品研發和銷售等部門參與降本嗎？很難。

讓采購或供應鏈的一把手承接降本目標，顯然是不合理的。

場景二：CFO承接降本目標

既然采購或供應鏈的一把手無法推動其他部門，而CFO作為老板信任的人，同時又掌管著成本數據，于是部分企業讓CFO承接降本目標抓降本工作。

CFO有老板視角有數據，但手上沒有業務，所以CFO實際上沒有降本抓手。大部分 CFO的聲音是：降本目標分解不下去、業務部門推不動，業務要求和行動都執行不到位……..

讓CFO承接降本目標，顯然也是不合理的。

場景三：董事長或總裁辦的一把手承接降本目標

既然采購或供應鏈的一把手和CFO都不合適，都推不動端到端協同，那就董事長或總裁辦的一把手，代表老板親自抓降本工作。

從管理權限上，董事長或總裁辦的一把手倚權推動能力是最強的，但降本工作采用強壓或強制性的管理手段，很難保證企業經營活動的持續有序開展，最終可能導致管理動作變形，對企業利益的影響可能更是得不償失。

過去的實踐告訴我們，公司內任一高管無論能力和影響力有多強，都較難穿透公司內厚重的部門墻，而降本工作無法做到端到端協同，最后的降本結果肯定是不理想。

讓董事長或總裁辦的一把手承接降本目標，顯然更是不合理的。

 二、降本目標承接的標桿做法

喬諾成本專家團隊結合多個標桿企業的最佳實踐，總結出立體承接降本目標的三個組織：
誰來統一指揮？
誰來承擔結果？
誰來賦能管理？

第一，成本委員會統一指揮降本戰

正是因為除董事長外，任何個人或部門都難以統一指揮降本戰，所以統一指揮權交給一個跨部門的重量級虛擬團隊——成本委員會。

成本委員會一般由CEO或COO擔任主任，各部門的一把手擔任委員。成本委員會對商業成功負責，其核心職責是：
決策：下一年降本目標及策略、如何分解、誰來承接、獎懲規則…….
協同：解決部門之間無法協同的問題，如采購與產品、產品與質量、產品與銷售……的協同。

第二，產品線和產品經營單元承接降本目標

喬諾成本專家團隊對成本的定義：伴隨著產品產生到交付及運營全過程發生的費用叫成本。成本首先是設計出來的，故產品研發是降本的源頭。由此降本目標由產品線和產品經營單元承接。

當然，這個降本目標會在產品內部拆分，采購、研發、制造和物流等部門各承接一部分，但產品的降本目標是一個整體，由PDT團隊承接（此處的分解與公司直接分到各部門段到段降本不同）。

第三，成本工程部賦能及管理

這么多產品和PDT團隊承接降本目標，誰來給他們賦能，由誰在公司內部推廣最佳實踐？誰來管理降本目標進度呢？為此，標桿公司專門設置了實體組織——成本工程部。成本工程部既是能力中心也是管理中心。

成本工程部有成本經理崗位，成本經理們被派駐到各個產品線協同“婆家”——PDT團隊管理成本，成本經理的“娘家”——成本工程部則持續鉆研成本管理方法、內外部標桿做法，并通過成本經理在各產品線賦能及推廣復制。

 三、喬諾成本專家團隊的3個建議

2023年的降本目標由誰承接的問題，喬諾成本專家團隊有3個建議給到我們的客戶——
第一、成立成本委員會，由這個虛擬的端到端重量級團隊，解決決策和跨部門協同問題。
第二、降本目標由產品經營單元或PDT團隊承接，同時降本壓力要傳遞到各功能領域。
第三、組建成本工程部，用于賦能支持產品經營單元或PDT團隊，同時管理降本目標及計劃落地執行。

只有將降本的目標交給正確的組織承接，才能有組織和組織能力保障結果。

第三個問題：降本目標如何實現？

 一、降本目標實現的3個困局

解決了目標設定和承接問題，降本目標就能自動自發地實現嗎？當然不會，我們還會遇到3個困局：

困局一：目標很大但機會很少

公司希望降本10%，但是只找到了5%的機會。每個部門都反饋沒有機會了，于是只能走一步看一步，腳踩西瓜皮滑到哪算哪，或“坐等”大宗原材料和供應商降價。這般做法極大可能結果不好。

過去降本成功的案例告訴我們，只有找到兩倍于降本目標的機會才有可能達成降本目標。

困局二：發現一些機會但是變現困難

浙江某企業產品團隊通過設計將某個產品降本達到了11%，最后銷售直接不再銷售這款產品（銷售認為把產品唯一賣點給降沒了），某產品降本方案銷售、研發、采購好不容易共識了，質量部門跳出來反對……..

變現難的原因是協同難，采購和研發難協同、產品和銷售難協同、公司和供應商難協同…….

困局三：能力和動力都不足

內部就是找不到兩倍于目標的降本機會，也不知道怎么去拉通產品、采購、銷售的協同，更不知道公司內部和外部供應商怎么協同……….

光有降本目標，沒有降本的能力和動力也干不成。

 二、實現降本目標的標桿做法

喬諾成本專家團隊結合多個標桿企業的最佳實踐，總結出2023年降本目標實現的三大關鍵：

— 首先，產品出貨量是降本的前提 —

2022年是去庫存年，所以大部分企業降本不易，而有量的企業降本結果卻很好；2022年去庫存的意思就是庫存多沒有量，明年還要降價，上游供應商覺得沒量咋降，內部覺得降了也沒需求享受不到。

2023年必須要有量，不管是真正的客戶需求，還是潛在的市場份額增加，甚至是在庫存保持不變的情況下有進有出，誰有量誰就是市場的王者，以前是量大為王現在是有量為王，所以一定要有量，看整體市場看自己份額，甚至是內部調整進貨出貨流起來。

當然，也要用發展的眼光看待量，不要用延長線思維，對于一些市場份額還有機會增加的客戶，現在使用的市場策略、削庫存策略和競爭策略，基于如上推論，有激進的策略可以使用，原因就是只要流動起來有量就能拿到最優條件。

同時時間也很重要，現在需求下降不代表未來永遠下降，誰能在下一波高峰來臨之前占據最有利的地形，擁有最好的產業鏈合作關系，誰就能獲得下一次產業鏈爭奪的勝利。

如上所述，明年前后端的量，是一個雞生蛋蛋生雞的緊密結合體，也要求我們的市場、產品線、采購在量上要有一個有機的協同，不能線性各自為戰而要立體集成作戰。每一點量都能換來產業鏈上相對競爭優勢，每個優勢又能換來市場份額的增加、量的增加。

產品線要挺身出來，承擔起產品全流程的經營責任，要及時決策在兩端找到合適的平衡點。

采購域不放過每一點量，作為武器獲取產業鏈價值。要在量上從品類和供應商角度設置靈活的商務方式，階梯價、返還等等。不要單純一句沒有量，價格沒變化，等后續急單來臨，急單量大反而成本增加，那下一波行情來臨時成本基數高而處于被動。

最后，無論如何都要首先鎖定大單品即出貨量大的產品，降本的主戰場首先是出貨量大的產品，故首先找出TOPN出貨的產品，這些產品降本成功則年度降本目標基本達成。

其次，端到端協同是降本的關鍵。如上打開后，大家會發現，降本不僅與產品研發有關，居然還與銷售和銷量有關。降本目標的實現，需要突破三層協同。

第一層產品，圍繞產品的研發、設計、采購、制造、物流、計劃、質量和財務等的協同。具體如何協同可以參考如下方法：

第二層產銷，產品與銷售甚至上游客戶的協同。如上所說，產品出貨量就需要與銷售協同；喬諾今年一直在講的小紙箱降本案例（《小小紙箱，也能降本一個億？》），今年預計降本比例超過20%，其中一個關鍵動作就是通過銷售與北美和歐洲客戶協同，將紙箱的彩色套板印刷調整為水墨印刷。

第三層內外，公司內部與上游供應商的協同。我們的產品研發和采購能否聽到供應商的吐槽聲？我們的采購是如何與供應商溝通的？是天天拿刀捅供應商？還是問供應商“我們做什么能幫助你降低成本”？

最后，一邊賦能一邊激勵團隊：

舊地圖找不到新大陸，過去的想法和方法打不贏未來的戰爭。
如何才能幫助團隊打開降本想象力的天花板？
如何才能幫助團隊掌握端到端協同降本的方法論？
如何才能幫助每個板塊都具備專業能力支撐協同降本？

在標桿企業早已將這些問題回答清楚，并正在持續降本成功。

能干和干法之外，團隊想干嗎？有干勁嗎？

激發團隊降本活力的標桿做法：賽馬、懸賞和項目獎。

所謂賽馬，就是按產品、模塊和項目等維度進行降本目標完成進度晾曬排名，激發團隊競爭。

所謂懸賞，就是成本工程部會讓團隊知道他手里有幾百萬降本獎金，設置一定額度的團隊獎金，降本結果更好的產品、模塊和項目團隊將獲得大筆獎金。

所謂項目獎，就是針對具體降本山頭項目及時激勵，如紙箱降本、某個過設計優化降本、某器件降本一旦達成目標就給予及時激勵。

最后，激發降本活力還有兩個坑：不重要和提成制。

部分公司的決策層會認為降本是團隊的本職工作本應做好，激發降本活力不重要。

所有的提成制，都是模塊團隊直接從降本金額中提點，此做法必然導致短期行為和殺雞取卵。

 三、喬諾成本專家團隊的3個建議

對2023年的降本目標如何實現，喬諾成本專家團隊有3個建議給到我們的客戶。

第一、在內外部找足降本機會。機會是產品出貨量及大單品、過設計和降單價，機會還是端到端協同………找足降本機會才有可能實現降本目標。

第二、用先進的思想和戰法武裝團隊。如何才能找到兩倍于降本目標的機會呢？需要用先進的思想和戰法武裝團隊，建議把所有部門所有人從下至上動員起來，在統一思想語言方法論的基礎上，端到端協同起來，找到降本機會并落地執行。

第三、通過組織和組織活力來保障降本成功。單個部門和牛人都無法承接和搞定公司降本，只有組織才能承接和搞定，故需要通過成本委員會、成本工程部、產品團隊或項目組等組織來承接和實現降本目標，同時構建正負激勵機制，通過賽馬、懸賞獎金、項目獎和壓力激發團隊活力。

2023年，在高烈度的價格戰里，能更好回答這3個問題且先見先決先行的企業，不僅能走出來，而且會逐漸構建極致的成本競爭力并越活越好。

來源：喬諾之聲；作者：喬諾咨詢成本專家團隊（汪瀾/Tom/Bony/李安/Ryan/黃啟航/周雷/李敏/高夢迪）

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